加多宝渠道精耕细分析.doc

浅析加多宝如何对渠道精耕细作 摘 要：加多宝作为畅销中国的红罐凉茶的制造商，多年来在渠道方面深耕细作，在取得巨大成就的同时也形成了一定的自身特色。本文以加多宝凉茶现行的渠道建设策略和管理方法为研究重点，通过分析各项措施在构建加多宝庞大分销网络中的作用和意义，为中国软饮料企业的渠道建设提供借鉴意义。 关键词：加多宝 渠道建设 借鉴意义 2012年5月份广药集团正式收回鸿道有限公司对其商标王老吉的使用权，加多宝公司被迫停止使用王老吉商标。在失去王老吉后加多宝加速“去王老吉化”，依托自有凉茶品牌加多宝与广药拼抢市场。在12月8日国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2012 年我国饮料行业 1 - 3 季度运行状况分析报告”中，凉茶市场上加多宝占73.0%，王老吉占8.9%。加多宝领先广药64个百分点。而这一成果，很大程度上得益于加多宝多年来在渠道建设方面的深耕细作所形成的强大渠道力在终端对广药王老吉进行的阻击。 一、加多宝渠道简介 （一）分销渠道方面，加多宝使用密集分销策略，进行深度分销，厂家对整个网络的参与很深且占主导地位。即加多宝按照地域细分渠道，形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别，每个城市设一个总经销商采取总经销制，经销商下面可发展多家具有运输能力的分销商。总经销商直接对分销商供货，各个总经销商、分销商只是完成物流配送的使命，厂家负责对业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等工作。 （二）在渠道分类上，加多宝按照面向对象的不同，将渠道细分为KA现代(即：Key Account重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。 二、加多宝渠道管理措施 （一）渠道扁平化和多条渠道全国铺货 加多宝缩减渠道长度，增加渠道宽度，每区域渠道只保留两级经销商，面对不同对象不同渠道分销。渠道覆盖大到大型商场、小到网吧、歌厅等，基本实现全国覆盖。 （二）注重外部经销商和内部销售团队的合作 加多宝在全国拥有1万多人的业务人员，这些业务人员直接帮助经销商和分销商开发餐饮客户和小店客户，而经销商和分销商原有的客户，业务员也必须与其建立关系。客户需要进货时一般先联系业务员，业务员再联系当地经销商为其送货。在加多宝的渠道网络中，经销商和分销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。 （三）依托庞大业务团队维护终端并严密掌控终端信息变化 加多宝的业务员的基本工作是理货、清点库存、开发客户和记录数据。每个业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1—2次，每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线，各级都可以通过RMS系统对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。 （四）注重对业务人员的管理 加多宝业务员不但有高薪酬还有丰厚的年终奖。在绩效考核方面，最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”，业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资。此外，加多宝的工资结构里，还有一个部分是生活补贴和油费补贴。对于员工平时工作，实行每日汇报制，每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。在每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。 （五）和经销商保持良好合作关系 在主要销售区域，加多宝的重点市场都是跟加多宝集团董事长陈鸿道一起创业的高层旧部，该人群辞职出去或经陈鸿道分配福利后，自己单独做红罐王老吉区域经销商，如北京、广州、深圳、温州等市场，这些人对加多宝公司有较高的忠诚度。 在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润，从而保障各个分销环节都享有利润。 此外，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用。而且加多宝有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品的剩余及坏损情况，以保障及时供货和更换坏损产品。 （六）开发终端注重量质并行 在终端数量上，不放过每一个区域每一个终端，在每一个区域市场上都要力求做深做透。加多宝每个办事处要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，用量化管理强力开发、建设终端网络。在终端的质量上，加多宝十分注重终端生动化的管理，业务员都事先受过培训，并且人手一册生动化手册，如位置、角