绩效管理与关键绩效指标（KPI）.ppt

* 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来 过于严厉与过于宽松 * 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 * 业绩改进流程 确认各部门 低绩效员工名单 职能中心/本部 部门 岗位 人资行政部 通知各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人资行政部部备案 集团 评估绩效改进结果， 审核评估结果, 仍为低绩效？ 劳动合同 解除流程 结束 开始 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 审核、批准绩效改进结果，交人资行政部备案 Y N * 非常感谢大家！ * * 绩效管理与关键绩效指标（KPI） 中绿集团 二零一一年三月 * 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。 * 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。 * 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。 * 绩效管理(Performance management)是什么 基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 绩效管理流程（Performance management process)包括： 设定与企业目标相关联的个人目标，并建立期望达到的绩效水平； 评估与提升绩效； 落实持续性的学习与发展； 给予认可和奖励。 ---R. Harrison * 目标管理（MBO）与管理各级的关系 管理层次 管理层次 总裁/副总裁 长期目标 总经理 年度总目标 中阶主管 部门目标 基层 个别目标 （个人行动计划-工作进度管控表） 策略规划 行动计划 行动计划 * 业绩计划/目标设定 业绩反馈/业绩指导 业绩评价/业绩报偿 * 目标分解步骤 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 Y Y Y N N N 公司 部门 岗位 * 目标示例 目标类别 内容 财 务 客 户 内部管理流程 学习与成长 责 任 范 围 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 最经济的产品价格 高品质的产品 高效率/品味的服务 比客户预期还短的交货期 维持高定单交货率 维持良好供应商关系 有效运用整合性供应 关键科技信息 低廉的生产运输成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組织 提供职工严谨的核心流程训练 充分授权的职工参与绩效改进计划 聘用且保有优秀的职工 主 要 目 标 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿命 设备紧急维修比例 供应商绩效水准 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 * 目标示例 部门 财务 管理 市场 销售 l营收达成率 l营收净额 l营收成本率 l毛利率 l营收纯益率 l每位职工销货额 l坏帐率 l管销费用/营销收入比率 l毛利/营销收入比率 l用人费用/营销收入 l平均存货成本 l不良率、退货率 l新旧客户比、销售额比率 l销售活动执行率 l销售计划的完成率 l参展率 l拜访客户数 l库存降低率 l交货延迟数 l新产品/营销收入比例 l客户资料的累计数(标准格式) l产品技术文件的累计