绩效评估的失败案例.pptVIP

绩效评估的失败案例分析：绩效评估为何进行不下去？ 一、京信办事处新绩效评估的启动 京信通信系统控股有限公司南宁办事处，负责广西区内移动通信外围设备的销售及安装维修等服务，京信南宁办事处于2003年正式开设，它的前身是京信通信公司南宁商务代理处，于2001年开设。办事处现拥有员工二十多人，内设市场、财务、技术、工程、维护、人力行政六个业务部门。 二、新的业绩考核 （一）评估方案 考评的内容包括项目考核和能力考核两大类。评价采用分数和等级相结合划分等级来确定业绩优劣的办法，各项目按分数值划分为卓越、优良、一般、不足等几个等级，而总体则分为优秀、良好、较好、合格、不足五个等级。分考评采用打分的考评采取先由个人自评、部门主要负责人评价和客户评价几个部分。程序是先由个人自评然后再给直接上级即业务部长考评。 方案是由人力行政部制订，经过办事处主要负责人的同意后施行。考评方案是在没有充分征求办事处各业务部门的意见而推出的，但同时决定一边考核，一边完善考核的方法。由于各个业务部门的工作不相同，考虑到考评是客观公正科学，人力行政部根据每个业务部门的情况制订了部门考核细表。 以3月份技术类员工考核表为例，关键业绩指标包括：方案设计、文件制作和提交、临时交办的其他工作、站点勘测。关键业绩指标占整个考评指标权重但85%.能力行为指标包括：工作效果、团队合作、周报、工作表现、工作技能、责任意识、服务意识、内部协作。这部分占整体指标权重的15%.在各项指标下拟定了标准，如方案设计的标准要求是准确把握客户需求，能按业务流程和作业规范要求，独立、按时、按质完成任务，再如，能力行为指标中的工作效果的标准要求是工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。关注利润指标，成本意识高，周报一项的标准要求是周报的质量和递交的及时性. 程序是先由个人自评然后再给直接上级即业务部长考评。客户的考评因客户比较分散，难以依次真正让客户评价，于是由同事替代客户进行评价。考核表在各业务员工填完后交到人力行政部，人力行政部按照员工的评分情况再交到财务部，财务部根据各个分数确定奖罚金额。成绩优劣是跟奖罚金挂钩的，这是对员工考评进而鞭策或激励员工的一个常规。就奖罚金来说，员工的奖罚金来源是，业绩考评成绩差而被罚者的罚金充作业绩优者的奖金，被罚或受奖按月薪的百之分之五到百分之十计算。 （二）评估效果 京信通信公司南宁办事处员工新考核方案的实行只进行了两个季度，即从2006年的2月份开始到6月份就停止了。 具体来说，一是有所促进，但积极效果甚微。二是，考评方案的实施不是更好地促进员工团结，反而对团队建设有所伤害。三是，员工产生考评挫败心理，不利于今后顺利实施新的考评方案，事实上，本次考评方案难以持续而中止，给整个公司办事处的管理工作增加了难度，这个难度就是源于考评失败引起的人心的问题带来的。 三、分析：失败原因在哪里？ 第一，缺乏员工的积极响应和高层管理者的有力支持。 第二，考评指标不明确详细，可操作性不强，难以反映真正的业务成绩。 第三，考评机制不够客观公正。 第四，所用的考评方法没有完全考虑本组织的实际。 四、小公司、公司办事处 如何考核？ 一个组织选择什么样的绩效考核方法，是要考虑很多因素的，其中组织的性质、规模、运营成本、管理目标、企业文化等就需要考虑在内。对于小企业而言，360度反馈更适合于大型的企业，对小企业不一定十分有效，采用360度反馈基本法的京信通信南宁办事处，可以借鉴与采用平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效贯彻落实。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与强制分布法和标准评价法，或许考核更加有效。 谢谢观看！ * *