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锡恩：如何打造高效执行团队？---猴子管理法 猴子主意多; 猴子难以约束和控制; 俄罗斯矿山的故事 营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！” 财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。 发现什么？ 发生在企业或组织中的故事…. 责任是一只猴子 结论 比尔.翁肯（bill.oncken)的“背上的猴子”理论模型 你(经理)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…… 你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。 分析:你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时啦?发生后啦? 为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问你，“经理，怎么样了？”（这叫监督） 究竟谁是上级? 下属行为的动机或目的是什么? 你是如何对待或处理的? 为什么说猴子出去又回来了? 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) 事件发生的责任在谁? “背上的猴子”模型分析与讨论 猴子跳动的方式与路径 上司 下属 猴子明着跳到下属身上 猴子暗中又跳回上司身上 正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去 上司 下属A 下属8#004699B 猴子明着跳到下属A身上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道 推责抢功 回避风险 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高 事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招 不做自己不熟的事 缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等！ 责任 权力 利益 责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任 权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样 利益：劳动的回报，不仅仅是金钱 风险 成功 领导 下属 案例讨论 情境一、 珠海泰奥发展公司有个惯例 …… 以小组为单元，十五分钟时间讨论，小组派代表发言 情境二、 小韦和小周，到底谁背责任？ 猴子管理法 高效执行经理的七大法则 第一法则：始终让猴子在下属的肩上 －等着做 －问着做 －提出建议，等着回答再做 －主动做，边做边汇报 －主动做，然后按程序汇报 一般情况下，员工有五种工作状态： 1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式 2、按制度、流程办事 3、给予下属原则性指导 海尔OEC管理－－流程固化 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 第二法则：让员工照顾好自己的猴子 利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实具有积极性。 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上表明。 及时进行监督检查； 李 嘉 诚 当你提出困难时，请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好 第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来 猴子永远都只能来自于职责和上级 与上级界定职责 与下级沟通职责的意义 制定书面计划 伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。 查理·贝尔的故事 １９７６年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。 这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四