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多元化集团公司全面预算编制问题浅析-会计 多元化集团公司全面预算编制问题浅析 姚春姬　王雪梅 摘要：在日益激烈的市场竞争中，全面预算管理作为战略的整合工具已经成为了多元化集团公司的必然选择，本文通过对哈尔滨工业投资集团有限公司（以下简称哈工投集团）的实地调研，从多角度、多层次考察了多元化集团全面预算编制的全过程，并从全面预算编制过程中出现的问题入手，从多个方面阐述了多元化集团公司在实施预算编制前应该做的重点工作，为多元化集团公司全面预算编制工作提供了理论支持和实践指导。 关键词 ：多元化集团；预算编制；问题分析；改进方案 引言 随着我国近年来经济的飞速发展，越来越多的企业为增强市场竞争力走上了多元化发展的道路，涌现出一大批多元化集团。多元化集团有利于实现企业的规模经济、分散企业的经营风险，但随着近几年来世界经济的萧条，多元化集团具有的资源分散、管控困难等缺点越来越多的突显出来，多元化集团管理实际上是集团总部指导下的分散管理，由于产业的多样化、资源的分散化，以及组织格局的多元化导致了集团总部管控的困难。目前，多元化集团管理存在的核心问题是如何将下属的子公司和二级经营单位调动起来，围绕着集团的战略目标而运行，而实行全面预算管理则是实现集团整合的有效工具，全面预算管理作为全新的现代企业管理模式，它以战略为导向，以集团的整体目标为基石，成为集团公司不可或缺的管理手段。全面预算的编制作为预算规划职能的集中体现，是集团上下责权利细化的过程，是集团内资源优化配置的反应，在全面预算管理中有着举足轻重的作用。本文所述的多元化集团局限于H 型的组织架构，即控股公司结构，各下属子公司及二级经营单位高度分权，是独立的利润中心。本文是基于H型组织架构的哈工投集团在全面预算编制问题方面的研究。 一、哈工投集团基本情况 哈工投集团成立于2007 年，注册资本4 亿元，其经营范围涵盖投资、融资、运营、管理，国有资产经营管理及资本运营。成立初期，管理运作比较高效，企业发展飞速，为进一步增强企业的市场竞争力，利用规模经济分散集团的风险，集团把较为充裕的资金投入到多个行业，涉及到工业制造业、房地产行业、建筑行业、汽配行业、酒店、宾馆公司等等。目前，集团下属的子公司及二级经营单位总计56 户，集团公司对其实际控股，每个下属单位都是独立的利润中心，整个集团公司已经形成产业经营多元化的发展格局。在集团多元化过程中，内部的资源整合渐渐出现了问题，管理也面临着失控的危机。2011 年，集团公司开始实施全面预算管理，设立了集团预算管理委员会，各下属公司的总经理纳入集团预算委员会成员，预算的常设机构在集团财务部，各下属公司以总经理为首成立了下一级的预算管理委员会。然而，2 年来全面预算的实施效果并不理想，特别是全面预算编制环节，由于预算目标的不合理、编制的不科学、编制的基础薄弱等等原因导致集团的战略难以落实，集团的资源配置不到位，全面预算编制没有真正的实行从总部到下属公司、从部门到员工的全员参与，也没有达到全方位的控制，全面预算编制中出现的问题成了困扰集团发展的一个痼疾。 二、哈工投集团预算编制存在的问题 为了全面、准确地把握哈工投集团预算编制存在的问题，对集团公司下属的56 家子公司和二级经营单位下发了调查问卷；并与其中的26 家下属公司相关人员进行了为期四周的走访座谈；同时，选出业务完全不同的8家下属公司进行了预算编制全过程的跟踪。发现主要存在着以下几方面问题： （一）预算编制不全面 集团公司每年下发预算目标后，下属公司在预算编制过程中只是按集团下达的目标简单地进行分解，没有结合自身的特点以及预测的执行条件认真地提出预算草案，导致预算目标与自身的经营相互脱节；预算编制以财务部为主，业务部门参与度较低，预算编制只是会计报表和业务方面表格数据简单的传递和罗列，没有采用上下层沟通的有效方式；编制过程中没有对部门、岗位进行责权利的细化，也没有对企业资源进行合理的分配，预算编制的范围和项目不全面，没有真正地实现“全员、全方位”的参与，使预算的全面性控制功能失效。 （二）预算编制不科学 由于集团资源的分散、管理的分权，以及信息传递的多环节，造成了实际预算编制的指标与计划的预算指标不符，导致下属公司全面预算编制从开始就无据可依、无章可循，使集团公司的战略不能在子公司和二级经营单位实现落地，同时，由于预算编制所依据的起点信息不足，导致下属公司预算目标与战略措施、经营计划、企业本身所处内外环境的实际情况相互脱节，导致预算编制的整个过程没有科学性。 （三）预算编制的适用性差 多数企业选择的预算编制方法与本单位的实