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集团公司实施预算管理的必要性和方法 一管二画一野一-回公司实施顶算管理的必要性和方法张爱京(河南煤业化工集团有限责任公司销售公司河南·永域476600)摘要:预算是用来分自己公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定战略目标的方法，预算本身不是最终目的，它是体现公司战略目标的工具，是资源分配的基础，可以用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是集团战略目标，预算体现的是集团战略意图，其实质是根据战略来配置资源。文章对集团公司实施预算管理的必要性和方法进行了相关探讨。关键询:集团公司;预算管理;问题:方法集团公司实行预算管理是必然的、唯一的选择。将集团公管理机制，如果说市场以;无形的手;解决了经济资源在全社会司实行预算管理誉为企业管理的第二次革命并非夸大其词。实的优化配置，那么，预算管理则将市场的功能移植至企业内部，践证明，我国传统的管理方法管理小型组织是有效的，而对大型对各经济资源在企业内部实行自动调控。因此，预算管理本身企业、特大型企业以及集团公司的管理则心余力地，不能奏效。就是实现企业;市场内部化;的一种机制，企业战略通常是长期根本的问题是没有解决好;集权;和;分权;的关系。因此，在大的、较抽象的，它本身仅解决了企业发展的目标和计划，要-实现规模的组织中往往陷入;一放(分权)就乱、一乱就统(集权)、一统企业战略，必须将战略目标与员工的具体日常工作联系起来。实就死、一死就叫、一叫又放、-放又乱……;的恶性循环。实行预践表明，预算管理正是将企业战略目标与员工的日常工作联系算管理，就是将集团公司的各层级和职能部门以及员工用利益起来的动态过程。战略目标是整个预算管理的出发点和归宿点，连接起来，建立;权责分散、权力共享、监督集中;的制度，打破这决定并制约预算管理的发展方向。经营目标是企业战略目标的种恶性锚环，避免在;统;与;放;、;乱;与;死;之间摇摆，做到;统具体说明和分阶段实施的指导纲领。全面预算是根据经营目标而不死、活而不乱;。我国的大中型企业要实行全面预算管理制并考虑了下年度各种因素制定，它是协调企业经营活动的最详度，国家经贸委也积极倡导实行预算管理，其目的也正在于此。细的手段，也是将企业战略目标与员工具体日常工作联系起来我国加入WTO，面临国外企业的准入，急需打造自己的企业;航的直接手段。总之，由全面顶算指标构成的相互衔接、具有内在空母舰;，建立大型和特大型的集团公司。但依靠我国传统的管逻辑一致性的预算体系能上联企业战略目标，下达员工日常工理万法不可能驾驭大型的集团公司，因而，借鉴企业管理的国际作，是联系企业战略目标与员工具体日常工作的传导装置。正惯例一一预算管理，对集团公司进行管理是一种现实的、必然的因如此，预算管理能使员工白发地把企业的目标当成个人的目选择，也是唯一的选择。标，进而臼觉地把企业战略贯彻、落实到自己的具体日常工作中。集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全，内制定先进合理的预算管理目标是实施全面预管理的前提，部人控制严重，基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下，目标订得偏松，多数单位轻而易举就可完成，难以体现;利润最根本的原因是没有应用预算管理的方法对集团公司的组织结构大化;:反之，目标订得偏紧，脱离现实实际，大多数单位经过百进行整合，集团公司各层级、单位之间缺乏利益的联结，不能围倍努力也完不成，结果也是事与愿违。制定先进合理的预算管绕集团公司的总体目标而运作。实行预算管理就是要理顺集团理目标是一项很关键、很繁重的工作。过去公司简单照搬西方公司内部关系，建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度。预算编制模式一单纯采取;三个自下而上飞各责任中心根据总根据集团公司的发展远景、具体的经营目标所编制的预算对公经理确定的预算前提，按照预算标准自下而上的编报:总经理根司内部的所有生产和工作的流程进行重整和优化，减少和避免据上报的预算，逐个部门自下而上的协商;最后是预算部门自下不必要的、不增值的作业，提升和增加增值的作业，然后以优化而t的汇总。由于公司事先没有确定预算目标，形成了;会哭的的流程为基础设置集团公司的组织结构，赋予各个层级、单位相孩子有奶吃;，下面报多少，总经理认多少，财务部汇总多少，漫应的权、责，并与经济奖惩挂钩，形成各层级、各单位目标与集团无目标，;走到哪儿算哪儿;。结果是预算越做越大，亏损越来越公司总体目标相致、由权贡利为纽带紧密联结的有机整体，这多。是预算管理的基本功能所在，也是实行预算管理的目的所在。高要做到先进合理就必须做大量艰苦细致的工作。首先是要效的全面预算管理可以将企业各项经营活动都纳入科学的管理搜集大量的数据资料，借以确定先进合理的预算目标，使总经理轨道，保证企业在物资和货币资金及经营等方面实现资金流、信与部门;谈;预算时