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目 录 目 录 流程的组成要素 目 录 流程设计的评价标准 目 录 流程管理模式优势 流程管理目的：更快、更好、更省、更稳 * 流程设计 福田汽车集团综合管理部 2009年 05月 07日 编制：流程创新工作室项目组 审核：王维 刘新华 批准： 流程、工作和制度 2 流程设计和案例介绍 3 4 流程管理的发展阶段 1 流程管理价值 生产汽车模式： 1、流水线 2、手工作坊 问题 您看到的流程图 您看到的流程图 第三代流程管理 业务脱节、沟通成本高、很难指导业务 能指导开展业务、业务间无缝衔接 结果 偏向纸上流程 用工具显性化 工具 以部门出发考虑 以业务为主线设计 设计方案 不考虑（只关注部门） 关注流程整体绩效 绩效 没有协同 以业务和流程绩效出发各部门协同 协同性 各部门负责 专门的流程管理部门 比较项目 传统流程管理 精益流程管理 比较项目 流程、工作和制度 2 流程设计和案例介绍 3 4 流程管理的发展阶段 1 流程管理价值 流程标准定义是：一组将输入转化为输出的过程。流程是基于业务出发，明晰业务过程。 工作流标准化工作的国际组织的定义是：“业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化”，它所要解决的主要问题是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现”。 工作流和流程概念 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素： ◆输入的资源 ◆活动 ◆活动的相互作用（结构）◆输出的结果 ◆顾客 ◆价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 “什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做” 工作流和流程对比 面（立体管理） 点（线性管理） 关注点 流程效率的广泛分析， 灵活共享信息 基本 报表 必须 有限/无 全流程管理 流程和流程改进的全生命周期管理 任务流转 中心 组织和管理 技术 侧重点 业务的系统化 散离性实现软件化 方式 组织平台，全流程 单一应用（ERP、OA等） 范围 业务流程 工作流 对比内容 信息系统实现的基本都是工作流；ERP就是典型的工作流。 工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。 关于工作流和流程的说明 流程业务环节大部分不能信息化 业务环节的信息化只能提高该环节的业务效率 流程的标准定义是：一组将输入转化为输出的过程。流程是基于业务出发，明晰业务过程。 制度的定义是：制度是一系列被制定出来的规则、秩序和行为道德、伦理规范，它旨在约束主体福利或效用最大化利益的个人行为。 制度和流程 流程就像是河流，制度就是堤坝，那么流程管理就像治理河道，制度管理就是加固堤坝。 流程和制度对比 对结果的处理 确保产出的一致性 目标 行为、规则 输入、输出、责任人 关注点 流程实施的保障，互为补充 制度管理的基础，互为补充 关系 确保执行，但是限制了人 规范业务过程、积累组织财富，能激发人（改进流程提高效率） 价值 制度管理导向，消极的管理模式，管理精力花在奖罚力度上 流程管理导向，积极管理模式，管理精力花在流程优化上 管理模式 滞后；局部；例外处理 前导；全局；不太灵活 特征 关注结果的评价和奖惩 业务活动 出发点 广：业务、规则、奖罚措施等。 窄：针对业务本身 范围 制度 流程 对比内容 流程、工作和制度 2 流程设计和案例介绍 3 4 流程管理的发展阶段 1 流程管理价值 系统化的流程设计（端到端） 销售部 设计部 生产部 服务部 开始 结束 管理层 操作层 战略层 构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。 通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系 层级式的流程 端到端的流程 输出： 文档或实物等 输入： 文档或实物等 责任人： 部门+岗位名称 尽量明确活动时间 活动名称：动词+名词 （尽量） 下一层级 附件 条例集 绩效指标 备注 岗位成本 活动编号 1 注：需要哪些要素根据情况确定。三要素必备！ 流程工作室方法： 熟悉业务人员、管理者等，大家在一个开放的工作环境，共同讨论业务流程内容。原则是： 1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。 如何设计？ 1、确定流程名称 2、确定输入输出 3、描述业务活动 4、定义责任人 如何开始？ 流程图案例 流程图案例 案例分析 07 06 05 关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准统一了关键节点输出物） 05 04 部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的时间成本，为将来的成本控制大好