2010《战略性人力资源管理》吴建国.pptVIP

目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 从HW发展看HRM的价值体现 从HW发展看HRM的价值体现 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 与同业企业人均销售收入指标比较 1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右 1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右 H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆） 上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 部门结构比例调整 考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增0.5% 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的HRM组织运作体系 四、组织变革中的HRM体系建设 举例：HW的五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 建立战略导向的能力发展机制 能力评价标准模型的原理分析 个人素质 工作技能 绩效结果 建立战略导向的能力发展机制 晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位 薪酬：能者多劳多得 胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升 职业发展规划：开辟多条职业发展通道 任职资格的四大典型应用 建立战略导向的能力发展机制 结束语：让HRM真正成为企业战略伙伴 战略与业务导向HRM体系 基于战略规划的HRM规划 专业化的HRM人才队伍 核心领导层的认同与支持 各级管理者HRM理念与技能的提升 HRM体系 HRM体系的 生态环境 业务导向的HRM组织模式 组织与HRM的协同发展 （1）需要良好的人际关系和全面的培训； （2）耗费时间包括经常的会议和冲突的解决； （3）来自于环境的双重压力以维持权力平衡； （4）对管理者能力的要求高。 （1）获得适应环境所必须的协作； （2）产品间实现人力资源的共享； （3）适合在不确定的环境下进行复杂的决策和 经常性的变革； （4）为职能和生产技能的改进提供了机会； （5）在拥有多种产品的中型企业效果最佳。 当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。 不足 优点 组织特征 示例 总裁 产品A 销售 财务 人力资源 产品B 产品C 产品D 生产 研发 走向业务导向的矩阵型组织 HRM部门矩阵式的组织管理模式示意图 业务单元 产业单元 职能单元 业 务 管 理 流 程 业 务 管 理 流 程 业 务 管 理 流 程 组织发展 薪酬管理 招聘/调配 培训管理 专业管理流程 专业管理流程 任职资格 绩效管理 专业管理流程 专业管理流程 专业管理流程 专业管理流程 业务导向的HRM 部门组织结构 在现有专业管理线为主的组织结构下，强化面向内部客户的虚拟业务管理线 选定若干管理/专业核心骨干人员（分别对口各个企业/事业部门/职能部门），赋予其担负专业发展和内部客户支持/服务的双重责任，并建立2年为基本周期的责任轮换机制 对所有担负内部