chap.9 项目成本管理.pptVIP

一、项目成本概述 1、项目成本是指项目形成过程中所耗费的各种费用的总和，其中包括： （1）项目的定义和决策成本：项目的启动阶段 （2）项目的设计成本:可行性研究后 （3）项目的获取成本 ：项目的招投标等 （4）项目的实施成本：人工成本、物料成本、设备成本、其他费用和不可预见费等。 项目成本的一般来源 人工成本：项目雇佣人员和支付工资所耗费的成本，其中包括工资、养老金和医疗保险等； 材料成本：为了完成任务而花费在具体设备和原材料上的成本，其中包括设备的使用费等； 分包成本：为分包商提供的资源和费用； 器材和设备成本：各种办公设备的租借费等； 差旅成本：包括各种交通费、住宿费和餐饮费等 成本的不同分类 直接成本与间接成本（日常开支和销售管理费用）； 经常性成本与一次性成本（nonrecurring costs）:项目开始或收尾阶段的一次性费用，如市场调查、人员培训等； 固定成本与可变成本 正常成本与加速成本（crashing cost） 2、项目成本管理的重要性 项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目生命周期各阶段的重要工作； 不确定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制： （1）项目不确定性成本存在的原因：预测导致的不确定性(信息约束）；决策导致的不确定性（有限理性）；项目管理体制导致的不确定性。 （2）对不确定性成本的管理。项目的总成本包括：确定性成本、风险性成本和不确定性成本。 众多的项目实践表明，只有加强费用管理才能获得项目成功。统计资料表明，由于忽略了项目的成本管理，使得IT项目的实际成本是原始估算成本的189%。1995年，美国有31%以上的IT项目在完成之前被取消。 3、项目资源计划 项目资源计划：是指分析和识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和投入时间，从而制定出科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动； 1、项目成本估计的类型 4、项目成本的调整 （1）学习曲线 （2）项目资源计划的优化：通过调整网络计划，使资源得到合理利用，在保证项目进度的同时，使项目的费用最小； （3）影响成本估计的其他因素：如资源的价格等。 （4）其他因素：如人为因素等，为了证明项目的合理性，有时会低估成本；有时为了有充足的资源做保证，则又会高估成本。 控制系统的构成 控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的； 控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平； 控制的对象（考核内容）——整个项目，组织的控制应该是全面的、统一的控制 ； 控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的方法、手段和管理标准。各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。 控制类型 按照控制点的不同：事前控制、事中控制和事后控制； 按照控制的性质：预防性控制和纠正性控制； 按照控制信息的性质：反馈控制和前馈控制； 按照控制的方式一：集中控制、分层控制和分散控制. 控制的基本过程 确定控制标准； 衡量实际业绩； 进行差异分析； 采取纠偏措施。 例如：某公司的控制指标 成本控制:预算控制、比率分析、审计控制 产品质量控制：退货率和合格率等； 客户服务质量：安装周期、客户的投诉率等； 服务人员考核：缺勤率、离职率等； 总体绩效考核：销售额、新产品数、销售利润等 成本管理不能脱离技术管理和进度管理而独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告是项目经费管理和费用控制的依据。 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 6、关键比值法 关键比值计算如下： 8、引起项目成本超支的原因 项目的成本目标不是孤立的，它与项目质量、进度、范围和工作量等都密切相关，所以，项目成本的超支常常并非成本控制本身的问题，也可能是由以下原因所引起： 项目质量标准的提高； 项目进度的调整； 项目实际工作量比计划工作量有所增加，项目按实际工程量和合同单价付款； 业主由于项目管理失误造成的索赔； 市场物价的变化、汇率变化和通货膨胀等因素； 不可抗力的影响 ——因此，有时成本超支情况必须结合合同、技术、管理等综合措施来解决。 262.5 247.5 132.5 100 742.5 262.5 510. 642.5 742.5 742.5 800 挣得值分析 1、成本控制的内容 成本控制主要关心的