项目管理实战培训－2高管篇.pptxVIP

探讨项目管理 高管导入 — 提纲 —第一部分：综述 项目管理知识解析第二部分：组织级项目管理第三部分：项目管理办公室治理 管理管理是运营公司,而治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上(《公司治理》Robert I.Tricker)(战略管理是公司治理与公司管理的联结点)类别　　　　　　　　　公　司　治　理　　　　　　　　　　 公　司　管　理目的 　实现相关利益主体间的制衡 　　　　　　　　实现公司的目标 目标 针对的企业的管理问题，是为了解决企业管理问题 针对的企业的战略目标所涉及的主体 (相同) 所有者、债权人、经营者、雇员、顾客公司中的地位　规定公司的基本框架,以确保管理处于正确的轨道 规定公司具体的发展路径及手段解决问题 公平问题 效率问题范围 与企业深层次的结构和本质有关 与企业的日常运营有关重点 规划需要制定什么决策，重在建立决策 制定和实施决策的过程，重在贯彻执行决策职能　监督、确定责任体系和指导 　　　　　　计划、组织、指挥、控制和协调层级结构 　企业的治理结构 　　　　　　　　　　企业内部的组织结构 实施的基础 　主要的契约关系 　　　　　　　　　　　　行政权威关系 法律地位 　主要由法律、法规决定 　　　　　　　　　主要由经营者决定 政府的作用 　政府发挥重要作用 　　　　　　　　　　政府基本不直接干预 资本结构 　体现债权人和股东的相对地位 　　　　反映企业的资本状况以及管理水平 股本结构 　体现各股东的相对地位 　　　　　反映企业所有者的构成,及对管理的影响 企业项目管理模型，PMI目标与过程 目标管理：愿景、需求、环境、资源 ? 战略 ? 目标 过程管理：目标 ? 需求 ?方案 ? 工作 ? 资源 ? 进度以交付物为手段进行有效的控制每一阶段都要：正式启动定义成果阶段末进行审查一些重要共识的逐渐形成关注结果，还是过程？什么是项目的成功对项目经理的定位成功依赖于什么管理学的常设条件探讨合作基础： 计划驱动工作，如同立法、司法连带责任法律： 项目经理如同法官；秩序的维持者，进程的推动者责任： 发起人： 借钱予人/投资于事，审视、紧盯计划，而非人品项目经理：证明人品-兑现承诺（计划)；职业化(透明化)而非个人化 权力划分： 发起人思维：问题1(谁来处理)比问题2(怎么处理)要先考虑清楚；管理人思维：拥有更多专业技能，也无法解决职责不清的问题— 提纲 —第一部分：综述 项目管理知识解析第二部分：组织级项目管理第三部分：项目管理办公室组织的形式职能型组织Functional organization 弱矩阵型组织 Weak Matrix organization 平衡矩阵型组织 Balanced Matrix organization 强矩阵型组织Strong Matrix organization 项目型组织Projectized organization 复合型组织 Composite organization 职能型组织的优缺点 优点缺点预算简单，便于控制成本能实现更好的技术控制专业人员可分成小组，共享资源，分担责任人员可分配在各种不同的项目上所有的项目都能利用最先进的技术(人员少而效率更高)人员数量可自由决定有充足的工作人员职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并且容易理解在已有的专业化生产上容易采取大规模生产人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，上下沟通十分畅通没有一个直接对整个项目负责的人(比如没有正式的权力部门、委员会等)没有完成项目任务所必需的项目导向的重视协调十分困难，很难获得一致同意决策通常有利于实力最强的职能团队没有客户问题处理中心对客户需求的反应十分迟钝责任难以确定，这是因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划，没有项目权力激励和创新力下降计划倾向于如何更易于实施而很少考虑正在进行的项目矩阵型组织的优缺点 优点缺点可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突项目经理有权调用公司资源，对变化、冲突的解决以及项目的需求可以作出快速反应职能组织对项目主要起支持作用每个人在项目结束后都有自己的归宿；个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路由于技术骨干共事，因而项目成本可以最小化；职员可以从事多种工作，也就是说，能够进行更好的人员控制能够建立一个很强的技术基础，更多的时间可用于解决复杂问题；所有项目都能平等地获取信息冲突最少，而且那些需要使用直线命令的问题也很容易解决时间、成本和任务协调得更好能很快培养出