美的集团ERP实施全过程分析.pptVIP

 美的ERP实施 汇报内容 美的集团 美的产品 美的集团战略发展方向 实施背景 选型历程—初选 选型历程—初选 选型历程—初选 初选结果 选型历程—精选 选型历程—精选 选型历程—精选 选型历程—精选 选型历程—精选 精选阶段总论 精选阶段总论 实施效果 实施 ERP 的后的管理特点 实施 ERP 后的管理改变 美的旧系统与ORACLE ERP 系统的比较 ERP 实施的效益 公共问题及解决办法 对于一般的企业，ERP的整个实施与应用过程一般要经历实施困难期、应用困难期、ERP人才流失困难期。在实施中应注意解决以下问题： 公共问题及解决办法 1.领导的重视程度及方式　　从人、财、物方面要给予支持与重视；参与ERP项目的实施过程，特别是关键业务的方案确认；进行业务流程重组时，遇到问题要能及时给予解决；实施期间，领导除了重视市场与销售外，还要将其作为内部管理的一项最重要的工作来抓。 公共问题及解决办法 2.明确实施责任　　(1)领导(包括部门领导)：积极参与，项目遇到阻力，给予支持，关键业务必须及时拍板。　　(2)管理人员:积极参与培训，理解、掌握业务方案，协助领导确认方案。　　(3)实施人员：培训管理人员，掌握软件实施过程全过程，对管理人员进行指导，协助制订各种业务方案及后期应用提高与维护。　　(4)顾问：知识转移给实施人员，实施过程的全程指导，制订实施过程中的各种业务文档。 公共问题及解决办法 3.明确客户化开发原则　　一般不修改主要业务流程；对于管理需求尽量通过软件功能来实现，尽量少开发；如确实需要大量开发，则一般采用外挂方式。 公共问题及解决办法 4.关注关键业务　　(1)实施后细枝末节的管理可能效果不好，但不要因为细枝末节问题解决得不好，而把关键的业务与应用好的一面全盘否定。　　(2)实施初期，不可能非常完美，不可能把关键业务和非关键业务都解决得非常好，要有这方面的思想准备。 公共问题及解决办法 5.重视基础数据工作　　要制订详细的数据输入管理流程，特别是公用数据和跨部门得到的数据；最重要的数据有：BOM、物料主文件、资源、工艺流程、科目等。 公共问题及解决办法 6.确定明确的目标　　(1)ERP并非万能，不要把ERP不能解决的问题也放在ERP的实施目标上。　　(2)要制订阶段目标，针对不同阶段有不同的目标。不同的实施阶段有不同的应用效果，全面上线也不可能立竿见影，一般要经历半年以上，且真正全面集成使用后效果才明显，而且用的时间越长，ERP的应用效果越明显。 公共问题及解决办法 7.重视培训　　无论哪一层面，时刻遇到问题，时刻进行培训；实施人员要做软件功能和技术的系统、全面培训；中层干部要多进行观念变革、整体观念，应用ERP后管理模式的培训；管理人员主要是原理培训、观念改变培训，针对不同管理业务的专题培训和操作培训；培训的教材要有针对性。 Thank You! 实施 ERP 的后的管理特点 1、物流与资金流的统一：生产作业与财务系统整合在一起，使用同一套数据，同步处理各种管理事物，财务数据是生产作业数据的扩展。 2、管理系统性：ERP是整个企业的运作系统。企业运作过程都要根据ERP的规则来开展自己的业务，各种管理事务会涉及多个部门的职能，ERP系统使他们能够高效、紧密地协作起来。 3、管理的集成性：在ERP运作中，管理事务集成处理，企业内部的各个部门每前进一小步，积累起来就是整个企业的一大步。 借助ERP一切管理行为按规范化管理将是可操作的-制订了方案设计、实施方案、操作规程和考核细则。 操作有些环节“麻烦”了，实际是规范化了，同时管理更细致了、更全面了。 强化了团队精神和合作观念。 计划进行了统一管理，具有动态应变性和模拟预见性。 物料清单管理更加标准化、共享化。 实施 ERP 后的管理改变 限额领料能够真正实现，对车间领料进行了有效的控制，减轻盘点工作量。 采购管理方面物料单价得到有效控制、采购审批电脑化。 给予供应商客观量化的评价，促进采购外部环境行为规范化。 加强了异地销售管理，数据信息反馈更加及时。 车间管理-职能归位、物流畅顺。 实施 ERP 后的管理改变 库存庞大，难以压缩 生产缺料严重 计划欠周，交货期长 数据缺乏共享 财务软件功能单一 手工操作工作量大 基础管理工作落后 降低库存，提高库存周转率 物料采购及时，停工待料减少 减少延期交货，提高服务水平 信息共享，部门合作程度提高 财务功能强大 电脑操作方便快捷 管理水平提高 美的旧系统与ORACLE ERP 系统的比较 经常停工待料，降低产量 计划变化后，不知变化所带来的结果 财务系统与其他相关的物料系统脱离，无法有效监控 零部件准确配套，减少停工待料，增加产量 可以把握计划变化对其他计划的影响