你怎样应对这个时代--转载新浪博客.docVIP

你怎样应对这个时代！ (2014-05-30 12:20:28) 转载▼ 在这样的背景下，全球化市场经济的发展有两大看点：一是主权国家的经济控制权必将被逐渐削弱，二是跨国财团的全球化发展运营的战略及国际化布局策略至关重要。在这里，需要特别强调的是：已经有少数跨国财团（比如美国苹果公司、韩国三星集团），开始越来越明显地摆脱主权国家的“束缚”，加快全球化投资及管理布局，而多数财团上不知如何应对。因此，我要说一句“点化”的话：跨国财团的最高领导决策者的全球化思维及战略决策至关重要。 中国现阶段有一个很牛的、被誉为真正具有跨国财团“修养和气质”的国民营企业，他就是任正非先生领导的华为集团。据知名会计师事务所毕马威（KPMG）审计显示：“华为公司2013年度全年实现销售收入2390亿元人民币，同比增长8.5%；净利润为210亿元人民币，同比增长34.4%。按美元口径，华为去年的销售收入和净利润增速分别为11.6%（395亿美元）和38.2%（34.7亿美元）。2013年华为智能手机出货量进入全球前三；企业业务收入增速超过30%。华为提出，未来五年将保持平均10%的增速，到2018年实现销售收入增长至700亿美元的目标。”有鉴于此，不妨先阅读并解析一下华为公司最高首脑任正非前不久的一段个人言论： ? 任正非：历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。过去的ATT为什么失败?因为他们没有想到大数据时代的到来，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢? 点评：任正非的这一判定，只是从技术进步及全球市场竞争的角度进行阐述，而这一现象的背后则是：全球化进程的加快，导致“不适时宜”的公司，在打盹犹豫的时候，就会被淘汰出局，国际上曾经务必辉煌的ATT、柯达、MOTO、索尼、松下等财团，无不说明全球化的残酷与“公正”。因此，对于跨国财团而言，要善于从全球化视野，并以全球化思维审视和运筹自身的发展。 ? 任正非：我们怎么能对应这个时代?我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站了，我们升不了级了，怎么办?这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。 点评：可以看出，任正非先生是一个“先知先觉、思维深邃”的智者，他已经意识到一场前所未有的巨大而无形的危机风暴正在袭来、正在向跨国财团施压，可是他或许还没有更深刻的意识到：这样一种危机风暴的“推手”就是全球化运动自身的巨大能量使然，而这种危机风暴会同时带来巨大儿全新的发展机遇。如果不是站在长城上而是站在喜马拉雅之巅来环视全球市场，或许任正非先生会胸有成竹、信心百倍。 ? 任正非：我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀?要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。 现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么?技术路线是什么?我们假设这个世界是什么?我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。 思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗?所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么