财务的案例的研究电子的的教案.ppt

2、向中国人民银行提交的材料 上述的规定主要是针对财务公司的。具体标准较原有的结算制度更严格。对非财务公司的企业开展结算未做规定。 不过，现在有好多的企业它虽然没有成立财务公司，但是这些企业为了资金的集中控制，它同样也在进行资金的集中结算。对这种行为，中国人民银行目前还没有具体的规定。 （二）资金结算产生的背景： 一个公司为什么会产生资金结算，主要原因有三个方面。 * 1．解决集团内部债务链（第一方面的原因是在集团内部涉及到产品、劳务方面的流动和交易）。 这种交易必须以货币的方式进行结算。在实行集中结算和控制之前，母公司与子公司之间，总公司与分公司之间进行交易所产生的往来款项，经常出现较大数额的拖欠。从这个公司的情况可以看出它债务拖欠的比例是非常大的。 2．控制集团总风险（第二方面的原因是在集中控制和结算之前分公司和子公司在全国各地都可以自己在当地的银行开户）。 多头的开户必然导致多头的投资和多头的债务。 * 少数分公司或子公司可能出现挤占、挪用资金的情况。这样，就不利于整个集团公司（母公司或总公司）对总风险的控制。因为，最终子公司或分公司的风险都将转移到母公司或总公司上来 。 3．集中调配资金（第三个方面原因是在许多子公司和分公司经常出现这样的现象）。 这就是有的子公司今天的资金很富裕，这些子公司只能将富裕的资金存在银行。而有的子公司今天的资金出现短缺。这就是说在母公司下面的子公司之间可能同时存在资金的溢余与资金的短缺现象。在资金的溢余与资金的短缺并存的情况下，迫切需要总公司集中调配资金。 *  三、案例资料 （一）结算中心集中控制系统 1、四统一的目的 信息源头准确真实、可比、信息加工和传递效率。 2、三项协议 对风险控制、结算纪律要求、参与双方的责任界定。 3、两级财务控制 体现分层控制思想、确定总部和分支机构的权限和责任。 * 票据、资金、信息是如何传递和流动的？ 1、财务总部对各分支机构的一级控制 　 ⑴限定业务范围⑵审批年度经营计划⑶规定票据和资金的流程⑷对存贷款的管理⑸对分支机构头寸的管理⑹信息的传递⑺稽核监管⑻评价与奖惩 2、各分支机构对分（子）公司的二级控制 ⑴分支机构的经营计划制定及头寸核定；⑵管理所辖区内分（子）公司的资金结算（票据流、资金流和信息流）；⑶对内分（子）公司头寸信息的上报和监控；⑷内部稽核和会计核算；⑸代表总部与参与结算的公司签订三项协议。 * （二）从手工模式到网络模式 a) 手工模式是网络模式的基础 （包括手工和单机操作） b) 网络模式的两个阶段：Intranet到Internet c) 网络模式下的特征与控制点的变化　 d) 结算中心与银行系统的对接 （三）结算系统管理的精髓　　 1、将资金的结算集中与管理和控制结合 2、票据流、资金流、信息流相结合 3、手工模式和网络模式相结合 4、权利、责任和义务相结合 * 5、财务的事前、事中、事后控制相结合 6、出资者的财务控制真正到位 7、激励与约束相结合 （四）面临的问题与挑战 集团公司的“手应伸多长”？ 如何准确确定各分支机构的头寸及各成员单位在财务公司的备付金额度？与预算的衔接。 如何完善结算中心模式下的内部控制系统？ 与银行的利益关系如何处理？ 网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。 * 案例九 凌波(镇海)石化目标利润管理 一、教学目的与要求 目标利润是企业未来一定时期必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要组成部分。通过本案例的学习和讨论，你应该能够：　　1．理解影响目标利润规划的因素；　　2．掌握目标利润规划的方法；　　3．掌握目标利润分解的原理；　　4．掌握目标成本控制的方法。 * 二、背景资料 中国石化凌波炼油化工股份有限公司坐落于中国经济发展最快之一的华东地区,著名港口城市--浙江省宁波市。一九九四年六月二十八日注册成立本公司。本公司发售6亿股H股于一九九四年十二月二日在香港联合交易所挂牌上市，并发售2亿美元可转换债券于一九九六年十二月十九日在香港联合交易所和英国伦敦股票交易所同时上市 三、案例资料 目标利润管理的重点是测算、分析、控制  本案例做法：“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体，使公司全面实现年度利润目标。 * 　 （一）利润优化