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促销 计划指导 没有全年度的整体行动计划、区域推广计划。在制定各区域的销售计划的同时，没有一个相应的推广计划的配合。总部制定的推广计划，执行性不理想，对各区域的指导几乎没有。 新品推广没有严密有效的计划。尤其是未来主力产品的新品推广，往往是产品到位几个月，促销才能跟进。且促销方式单一、整合性不强、操作性差，不能起到造势的作用。这是这几年新品推广不成功的因素之一。 区域市场的问题没有人指导、解决。公司没有系统的针对营销人员的培训计划，对出现的问题没有及时指导解决。整体营销队伍的专业提高依然是师傅带徒弟的模式。 2 * 分销与渠道－目前EFG公司的主要问题点 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 零售终端的陈列水准应进一步提高 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 各级渠道的价格体系制定存在问题 跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响 投入的渠道建设费用不足 * 分销与渠道－分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益 建立健全有效的业务流程与组织架构，促进相关部门与人员间的沟通配合，明确总部与区域之间的职责划分，总部能够给予区域市场相关的指导与管理 在制定分销目标、分销策略以及渠道设计时，要考虑到与营销战略和相关市场策略的匹配，在制定时，至少需要有市场营销人员的指导或参与 事业部的营销战略、相关市场策略、分销目标与分销策略以及渠道设计之间相互脱节。从分销目标、分销策略以及渠道设计上，不能反映出事业部相关的市场策略；同样，事业部相关的市场策略也不能与营销战略相匹配。造成分销的效果与效率相应降低。 事业部的系列产品虽然在其形式上都是奶粉类的产品，但各类产品在其核心层——用来满足不同消费者不同需要的核心利益上是有相当大的差别的，同时其市场定位也就有相当的差异。因而就各系列产品而言，其最优化的分销目标、分销策略、渠道设计显然应存在明显差异。但在EFG的营销实践中，却表现的过于偏向一致。造成分销的效果与效率相应降低 分销目标与分销策略的制定以及渠道设计必须配合营销战略和相关市场策略，即配合市场和产品的变化，根据营销战略和市场定位来调整分销渠道 根据产品的核心层——核心利益来进一步区隔各系列产品，进而制定差别的分销目标、分销策略以及渠道设计 通过与营销战略、相关市场策略相匹配的分销目标、分销策略、渠道设计，保证营销战略的贯彻 确保企业长期利益与短期利益的结合，保证公司利润的成长性 1 * 分销与渠道－分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益 应有专人进行渠道研究工作，其工作成果对分销目标、分销策略的制定以及渠道设计提供支持和部分评估依据 管理层需要转变观念，重视企业的长期商业利益 总部制定的分销策略、渠道设计的指引过于宽泛，并不能根据区域市场情况的差异给予适合于各区域有差异的指导 各地区缺乏来自市场处与销售处的指导与管理，区域经理各自为政，区域分销目标与分销策略的制定以及渠道设计的责任由区域经理承担。由于组织的过度扁平化，区域经理的专业水准参差不齐，表现出各区域分销目标、分销策略、渠道设计的合理性呈现较大差异 各区域根据被分配的不足的费用预算来参考制定分销策略和渠道设计，而不是根据分销目标、分销策略以及渠道设计来制定费用预算 有效的业务流程与组织架构 总部与区域间职责明确，并且相应的部门与人员具备承担责任的能力与精力 根据目标任务来制定合理的费用预算 提高分销策略的效果与效率 合理的预算，确保达到合理的既定分销目标 1 * 分销与渠道－分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 业务现状 相关最佳实践 改进建议 潜在收益 根据目标任务来制定合理的费用预算 建立健全实用且相对全面的考核体系，并能够严格贯彻执行 通过对相关岗位人员的培训或调整，使之具备承担相应责任的能力 造成以上现象的原因是多方面的，主要包括： —历史上原有渠道的延续 —对相关部门与岗位的考核体系设计不合理，或执行不严格，使相关部门和相应岗位的人员过于短视 —业务流程与组织架构存在缺陷；过于扁平化与区域经理的现实水准存在差距，使区域经理承担的责任超出了他们实际的能力与精力 —战略研究室、市场处、销售处的沟通与配合不到位，区域市场应来自于总部的支持与管理没有得到体现 —相关人员的专业素质与能力应得到进一步提高 追随客户发现和预见分销渠道的革新，而采取相应的变革和调整策略 能够有效整合原有渠道和新渠道 依靠有效的业务流程与组织架构来保障部门间的沟通 重视长期利益 实用而且相对全面的考核体系 合理的职责分