综合测评实施的办法.pptVIP

昆明HR行业协会群深圳华润达实智能科技有限公司 综合测评实施办法 * 绩效综合测评实施办法 为了使绩效综合测评结果能及时、准确、有效地反映公司各部门的实际绩效，正确评价各个部门的工作绩效，特制定本实施办法 。 * 一、绩效综合测评指标 1.1 公司级绩效综合测评指标的选择：根据公司的近期发展目标和长远发展战略目标，对公司级绩效从财务、客户、内部管理过程及学习和成长四个方面进行测评，以期对公司的真实绩效进行一个全方位的评价，克服过去以单一财务指标测评公司绩效的缺陷。 1.2 根据公司的实际情况和所处行业的特点从以上四个方面制定出了对公司进行绩效综合测评的可选指标体系。 * 一、绩效综合测评指标 1.3 根据2001年公司的目标确定了对公司进行绩效综合测评的关键绩效综合测评指标七个。通过这七个关键绩效指标基本上能够促成公司目标的实现和对公司进行一个全方位的评价。 1.4 对于公司的各个部门则为了实现公司的近期目标和长远发展战略目标相应制定出了各部门的绩效综合测评指标体系，并确定了各部门2001年的关键绩效综合测评指标。 * 二、2001年公司和部门级关键绩效综合测评指标目标、测评级别及权重 2.1 对2001年公司级及部门级的各关键绩效综合测评指标根据公司2001年总体经营目标分别制定了各自的目标，评价都通过5个级别（即最好为5分，依次为4分，3分，2分，1分）进行，评价级别根据各个指标的目标而定；根据各个指标对公司和各部门的重要程度分别给定了权重，公司级与各部门级的所有关键绩效综合测评指标的权重之和为100%;各测评指标权重给定的标准基础为5%，级差为5%的倍数。 * 二、2001年公司和部门级关键绩效综合测评指标目标、测评级别及权重 2.2 2001年公司级关键绩效综合测评指标共7个，首先制定出了这7个指标的目标，再根据这7个指标对实现公司目标的影响程度大小，分别给定了这7个指标不同的权重（参见“附件一：2001年公司级绩效综合测评指标及测评方法”）。 2.3 2001年的7个指标中，股东权益比率、销售收入、产品合格率、库存占销售额的比率及研发费用比率都可以通过财务核算和有关统计得出具体可计算的指标值，所以这5个指标根据实际完成情况给定测评级别即可，如销售收入目标为2000万元，完成数达到2000万元，则可得分3分（各部门级的可计算出具体数值的指标亦可参照实行）。 * 二、2001年公司和部门级关键绩效综合测评指标目标、测评级别及权重 2.4 部门级指标的测评由公司总经理、副总经理与各部门相互进行测评，测评过程是公司总经理、副总经理与各部门独立地进行的；测评过程中的权重根据各部门之间的相关程度以及彼此的可了解程度给定，权重给定的标准基础为5%，级差为5%的倍数；对某一指标进行测评的总经理、副总经理及相关部门的权重之和为100%。 * 三、各测评指标平均得分的计算 3.1 公司级测评指标凡能计算出具体数值指标的，其平均得分的计算公式如下： 平均得分=指标完成数所对应的测评级别分数×指标给定权重 举例：如股东权益比率的权重为30%，其完成数刚好高于目标的5% 则得分为4分，平均得分=4×30%=1.2分 注：如果完成数介于某两个分数之间则需要进行折算 举例： A、如股东权益比率的完成数高于目标的7.5%， 得分=（5+4）/2=4.5分。 B、如完成数高于目标的8%，则具体折算方法： 得分=（8%—5%）/（10%—5%）+4=4.6分 或5—（10%—8%）/（10%—5%）=4.6分 * 三、各测评指标平均得分的计算 3.2 员工满意度指标得分的计算 员工满意度指标为定性非财务指标，只有根据设计的“员工满意度调查表”（总计17个项目）来进行得分计算。具体操作为：公司在进行绩效测评时首先确定本次调查员工人数，并发出“员工满意度调查表”给各被调查的员工，由被调查的员工对“员工满意度调查表”的各项目进行打分，“员工满意度调查表”中的各项目每位被调查的员工可以只就其了解知道的项目打分，每一被调查员工的打分结果都换算为5分制。 举例：如某一员工对“员工满意度调查表”的打分项目为15个，合计分数为69分，则此员工打分折算为：69/15=4.6分。 最后将被调查员工的打分之和换算为5分制。 举例：某次进行绩效测评时共发出“员工满意度调查表”60份，收回“员工满意度调查表”60份，打分之和为260分，则折算为：260/60=4.33分。 * 三、各测评指标