苏州供电公司业务的流程优化的设计的项目组织架构评估的报告.pptVIP

美国XXX电力公司原组织架构 随着外部行业环境的变化，XXX公司对其组织架构进行相应调整，以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一 主席 / 总裁 公司支持功能 子公司 A a a 业务部门 财务 人力资源 IT 其它部门 子公司 B 业务部门 财务 人力资源 IT 其它部门 子公司 C 业务部门 财务 人力资源 IT 其它部门 子公司 D 业务部门 财务 人力资源 IT 其它部门 资料来源: 埃森哲分析 原组织架构评述 在美国XXX电力公司的组织架构最终演变成现在的事业部制+功能部制模式（见前页）。以前，其内部组织架构为典型控股公司制，即：所有业务单元具有完整的业务及支持功能，彼此之间高度独立。该公司当时之所以采取这种权力高度分散的模式，并不是出于快速应对市场变化的需要，而是因为当时美国政府的管制条例规定：凡跨州经营的公司必须在各州具有独立运营公司实体。与此种政策环境相适应，尽管市场环境远未开放，总公司下的各业务部均被赋予了独立性地位，成为真正的利润中心，在自己的区域内独立运转，以取得符合当时美国政府监管条例的运营资格 现有组织架构评述 最近10年中，美国政府最终取消了对于电力公司跨州经营的有关限制，并且逐渐开放了能源服务市场。对应于在管制环境下的运营有效性考虑，XXX公司对其原有的完全按地理范围设置的事业部制进行了大幅度的改变，仅在其开放了的能源服务市场建立事业部制，以通过采取这种权力下放到事业部主管的模式，来保证该项业务在开放市场上具有快速的反应机制及构筑强大的竞争力，而对于其它所有仍然被政府严格管制的业务（包括其被管制的发电、输电、配电及核电业务），公司采取了事业部＋功能部制的模式，并对所有支持功能进行整合，成立共享服务中心，提供统一服务 综述 总之，XXX公司对于不同的市场环境，其组织架构灵活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身结构与行业环境间的最佳协调性。其主要依据为：在被监管的市场，电力企业运营的关键成功因素之一是成本控制，而共享服务中心的企业组织在结构上有利于这一目的的实现。而对于被政府解除管制的市场，市场上的竞争逐渐兴起，业务部门必须对市场变化具有灵敏的反应能力，因此，公司必须在此项业务领域进行权力下放，使该部门能够具有自己的业务战略及规划能力及财务、人力资源、IT支持功能 事业部制 ABC公司组织架构 从ABC公司的组织架构可以看出：该公司已经实行了营销事业部制，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求 ABC 总裁 电网 发电 常务董事 / SP 服务 (负责公司电力零售业务） 天然气供应 天然气网络 营销（客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通） 运营（装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理） 信息系统（客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统） 特殊项目管理 财务 人力资源和行政管理 法律事务管理 副总裁 资料来源: 埃森哲分析 组织架构评述 东南亚某国家电力公司(ABC)不久前对其组织结构进行了重新调整，成立了营销事业部。由于该国共用事业市场尚处于政府较严格的管制之下，所有运营服务、下游业务（市场销售及服务）及所有支持功能（信息系统、人力资源、财务及法律）统一规划进该事业部，向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持，以通过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低整个公司运营及管理成本，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求。 综述 作为一家正在向多元化业务领域（电力/天然气）发展的国家电力公司，由于其外部行业环境仍受政府严格监管，完全的市场机制尚未充分实现，因此在严格的意义上，将ABC公司转型成为一个更适合在市场竞争环境中运作的事业部模式组织机构条件尚不成熟。相比之下，选择将下游市场销售业务服务及公司支持功能进行高度整合为事业部，为中上游电力及燃气业务提供统一支持平台的模式是一个更加切合实际需要的做法 主要业务功能 集中化的下游业务/服务/支持功能 事业部制 中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能尚有待集中到公司层面以提高运作效率 中华电力 客户服务部 输电及供电业务部 营业拓展/能源服务部 中电工程 采购部 财务部 社会关系部 公共事业部 人力资源部 电表事务部 业务策略及计划部 系统运行 东区 西区 财务及业务支援 人力资源 工程项目 安全及品质 技术服务 北区 资产管理 公共关系 市场及客户服务业务部 财务及规划业务部 支援业务服务部 资讯科技业务部 部门 1 部门 2 部门 3 部门 n 部门 4 … … 发电业务部 资料来源: 苏州供电公司有关资料及埃森哲分析 组织架构评述 中华电力原有组织架构为典型的功能部制模式。在1997年，公司预见到香港电力市场将于2008年施行彻底开放，市场竞争将逐渐加