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标准的战略项目最终成果 行业和竞争环境分析 顾客分析 细分市场分析 备选战略方案 前景目标 行动方案 财务预测 能力要求 市场分析 最终战略方案 访谈 拜访 市场调研 外部信息 下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息 LCS000820BJ(GB) * 战略制定的流程 竞争环境分析 顾客需求评估 行业前景预测 评估当前的环境并预测未来 制定并选择战略方案 战略选择方案 退出 维持 集中 拓展 制定行动 提出要求 地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌 建议的战略 一月至四月 在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研 通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场 在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈 在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库 举办4次讨论会以评估数据和战略方案 ? 人员 财务 LCS000820BJ(GB) * 行业前景 跨国企业 产品A 千吨 年平均增长率 1998-2003 产品B 千吨 1997 1998 2003 (预测) 假跨国企业 跨国企业 1997 1998 2003 (预测) 4.3% 3.1 10.1 灰色 渠道 跨国 企业 当地 企业 资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析 1.0% 0.6 9.0 驱动因素 跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性 跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场 成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业 假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完全消失 灰色渠道 当地企业 13 100%= 150 155 163 100%= 210 212 214 年平均增长率 1998-2003 非实际数字 LCS000820BJ(GB) * 竞争分析 千吨，% 其它 埃索 壳牌 美孚 100%= x x x 产品A 产品B 总计 资料来源： 麦肯锡分析 LCS000820BJ(GB) * 竞争形势图 市场竞争的基本假设 没有企业可以领导整个市场 相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈 不容易定义一个明确的区隔市场 当地企业 二 当地企业 一 当地企业 三 小型当 地企业 美孚 埃索 壳牌 小型跨 国企业 产品质量 销量 英石 低 高 大 小 LCS000820BJ(GB) * 顾客分析 供应商的市场份额百分比 细分市场1 细分市场2 当地企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 当地企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 1. 价格 2. 购买方便 3. 质量 1. 质量 2. 品牌 3. 价格 关键的购买因素 资料来源： 北京和上海的市场调研；麦肯锡分析 100%=X千吨 100%=X千吨 LCS000820BJ(GB) * 战略选择方案 退出战略 维持战略 集中战略 如果我们相信… 即使长期也不能在任何细分市场发展具有吸引力的业务 随着时间的推移，现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡 我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能、能力和产品 我们具有超过市场领导者的技能、能力和资源 则应采取如下变革措施 关闭在中国的各个办事处 卖掉或出租生产设备 不采取任何变革措施 选择目标细分市场 重新布置资源以适应新的战略 为迅速拓展投资 但评估结果表明… 重新进入的机会非常小 无法继续承受财务上的损失 进入可能性较高的细分市场的确存在 目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力 拓展战略 选择方案 LCS000820BJ(GB) * 战略选择方案的价值评估 退出战略 维持战略 拓展战略 集中战略 方案 2003年 利润 百万美元 净现值 (贴现率为15%) 百万美元 负的累计现金流(1999-2000) 百万美元 2003年的销量 百万美元 2003年的目标市场份额 % LCS000820BJ(GB) * 竞争行动的关键成功因素 成功的关键因素 能够低成本覆盖 能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合 针对不同销售渠道进行不同的价值定位 无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务 具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品 能够以产品吸引顾客 无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位 能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群 无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售 能够吸引顾客的强大品牌 地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌 LCS000820BJ(