组织结构诊断的报告.ppt

预算合同室 工程管理室 招标单位 规划室 施工图审查 审核 编写招标文件和标的 N 审批 办理招标登记、组织答疑 Y 高层领导 设计图纸缺乏技术审核，给后续的招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多的麻烦 开始 提供图纸及资料 招标办 编写招标文件和标的 提供相关资料 资质审查 发放标书及图纸 N Y 资料汇集 参与？ 开标、评标 施工单位编投标价格 确定中标单位 参与？ N N Y Y 签定合同 中标单位 参与？ Y N 提供技术条件 由于图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本 * 房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的清查，容易导致资产流失 客户 销售中心 规划管理室 工程管理室 项目部 物业公司 办公室 开发部领导 财务室 房屋分类 确定装修标准 确定装修标准 列峻工计划及 交用时间表 确定装修标准 计算入库面积 提供房屋位置 及总体设计 房地局测算 面积最终核算 商品房入出库 销售文件准备价格制定 办理土地证销售证 购房意向 售楼中心接待 实地看房 实地看房谈判 配合 配合 配合 审定 N Y 签定预售/ 购销合同 备案 备案 交纳购房款 收住房款 房屋验收交用 接管办理入住 续下页 提供规划用地 许可证 提供工程规划 许可证 商品房入出库不应放在销售中心，建议进出库管理放在信息中心统一管理 * 目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ的品牌形象 客户 销售中心 规划管理室 工程管理室 项目部 物业公司 办公室 开发部领导 财务室 办理入住 存档 存档移交文件 存档移交文件 办理产权 使用良好 Y N 处理投诉 审批 处理投诉 处理投诉 处理投诉 处理投诉 对用户的投诉处理时，各部门之间的推委现象严重，以至不能及时解决客户投诉，从而影响企业形象，因此，为了塑造良好的品牌优势，必须加强客户服务职能 处理反馈信息 * 导读 建议 业务流程 诊断 职能、职责 诊断 管理与组织诊断 总论 组织结构 母子公司管理 * 组织体制改革原则 原 则 遵循现代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学 符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力 稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性 执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开 统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一 权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。 集权与分权相结合：将必要的权利集中在开发部，其他权力要尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部的总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。 * 开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其他业务均由分公司具体实施；开发部保留投资决策、利润制定和资金管理等权力 总经理办公室 审计室 总经理 战 略 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 部 市 场 部 规 划 部 信 息 中 心 总 工 办 公 室 一 开 发 分 公 司 二 开 发 分 公 司 销 售 中 心 租 赁 公 司 党 委 办 公 室 供 热 厂 常务副经理 总会计师 总经济师 总建筑师 总工程师 副经理 行政副经理 销售副经理 分 公 司 预 算 室 行政后勤部 * 部门职责调配 原行政办公室 经理办公室 党委办公室 人力资源部 信息中心 原销售中心 计算机中心 销售中心 新市场部 原市场部 战略发展部 合作管理室 土地储备 企业发展 项目策划 行政管理、企业文化、档案管理、客户投诉管理等 党建、团委、工会 人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬 房库管理、网络建设和维修 土地储备、项目可行性研究 公司战略、法律事务、产权管理 原后勤办公室 原工程室 原预算合同室 预算室 招投标由分公司负责,对分公司预算进行审批并监督实施 总工办 工程图纸审查、技术支持、技术监督 一、二开发分公司 原工程项目部 负责工程进度、质量、成本控制 新财务部 原财务室 财务管理、会计管理、除工程以外的预算，结算中心 审计室 财务审计、投资审计、项目审计、合同审计等 原规划室 规划部 职责不变 行政后勤部 职责不变 销售管理、销售策划、跑证等工作 * 我们认为从开发部房地产开发业务长远来说，采取分公司管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险 利 弊 项目管理制 与开发部组织机构现状相近，易于衔接，机构调整对开发部震动较小，可实现平稳过度； 资金和决