联想蓝海战略分析的报告.pptVIP

蓝海战略的理论基础 红海战略－波特的竞争战略的理论基础： 　产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范式）－结构主义思维 蓝海战略－金昌为等的理论基础： 　消费者行为学、重建主义思想 蓝海战略的分析框架与工具 产业竞争要素（买方价值元素） 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的对比） 良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服 四步动作框架 减少 哪些元素的含量 应该被减少到产业 标准以下？ 增加 哪些元素的含量应该 被增加到产业标准 以上？ 删除 哪些被产业认定为 理所当然的元素需 要删除？ 创造 哪些产业从未有过 的元素需要创造？ 新的价值曲线 分析工具和框架－战略布局图 战略布局图(strategy canvas):一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位 的分析框架。 高 低 价格 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 酒品宣传中使 用酿酒工艺述 语并罗列奖项 高投入的 市场营销 陈酿质量 葡萄酒的名声 和历史渊源 品味的复杂性 酒的各类 公司层面的战略：业务组合 每一项业务形成：战略布局图 业务组合：先驱者－迁移者－安于现状者方位图（PMS方位图） 制定蓝海战略的四项基本原则 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 重建市场边界： 从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 开创蓝海战略 产业 关注产业内的竞争者 ? 跨越他择产业看市场 战略集团 专注于战略集团内部中的竞争地位 ? 跨越产业内不同的战略集团看市场 买方群体 专注于更好地为买方群体服务 ? 重新定义产业内的购买者群体 产品或服务范围 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 ? 跨越互补性产品或服务看市场 功能导向和情感导向 专注于产业既定功能－情感导向下性价比的改善 ? 重设产业的功能与情感导向 时间 专注于适应外部发生的潮流 ? 跨越时间参与塑造外部潮流 重建市场边界 注意避免的行为 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的； 分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄； 只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者； 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界； 接受产业现有的功能或情感导向； 在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。 　　　 　　　 　　　企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们应该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。 注重全局而非数字 绘制战略布局图 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来； 展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素进行战略性投资； 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。 画出企业的战略 1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径 观察替代产品和服务的独特优势 看你需要剔除、创造和改变哪些因素 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见 吸取反馈，构建最佳的未来战略 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施 超越现有需求 要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。 解读《蓝海战略》，实现创新增长 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 培训的 战略作用 战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 为什么要培训？ 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得