职位评估的方法与程序培训.pptVIP

创新程度的解释 1.跟从 2.检查 3.改进 4.提高 5.创造/概念化 6.科学/技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 以前 现在 以前 现在 决定创新的复杂性 复杂性 1、明确的 2、困难的 3、复杂的 4、多方面的 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定，不需调查 问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查 需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 创新 跟从 核查 改进 提高 创新/概念化 科学/技 术的突破 1 2 3 4 5 6 或者就根据定义来选取 复杂性 1 2 3 4 明确性 困难性 复合性 多维性 分析复杂的事情，改进或更新方法和技术 因素4：知识 本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 衡量以下方面： 知识的深度 团队角色 知识应用的宽度 因素4（1）：知识的深度 知识 1.有限的工作知识 2.基础工作知识 3.宽泛的知识 4.专业知识 5.资深专业水平 6.部门专家/组织通才 7.部门知识杰出/广博的实际工作经验 8.广博而精深的实际经验 参照标志 基础教育水平，如：高中及职高 中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年） 本科教育水平或与之相当的技能（4---5年） 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 知识的深度 技术专家 管理通才 8 具备公司内所有主要职能部门的精深知识 7 公司内某方面的专家/权威 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 6 职能范围内大多数专业领域的精深知识 组织内某职能部门的专家 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 5 4 3 2 1 某一工作范围内的专门知识 宽泛的技术知识 基础的业务知识 狭窄范围内的工作知识 因素4(2)：团队角色 团队 1、团队成员 2、团队领导 3、多团队经理 个人贡献者，对领导他人没有直接的责任 指导 在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列 管理 指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色 组织架构举例 团队成员 多团队经理 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队 领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 可记1.5分 多团队经理 团队 领导 团队 领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 知识 有限的工作知识 基本工作知识 宽泛的工作知识 技术专家 资深专业水平 部门通才/组织通才 部门知识杰出/ 丰富的实践经验 丰富而且深入的 实践经验 1 2 3 4 5 6 7 8 或者就根据定义来选取 团队 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 宽度 本地 1 区域 2 全球 3 通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队 * 职位评估方法及程序 职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册 目录 薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性： 以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 弱 合理的 薪资体系 职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据 外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据 职位评估是…… 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”