A集团的集团管控案例.docVIP

理实在集团管控方面的案例介绍 案例一：A集团的集团管控案例 一、集团简介?????该集团是专业从事现代中西药研发、生产、销售的大型企业集团，为全国医药百强企业。 二、该集团存在的问题 集团战略不清晰；造成高层有战略思考，但战略思考没有化为系统的战略规划，目标与方向不够明确，策略与举措不够清晰。 集团总部定位不明确，造成集团的总部机构臃肿，管了许多不该管的操作层面的事宜。 管控职能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集团长远利益的组织功能缺失或弱化，导致在日常管理上存在一定的盲点，并且对集团长远发展缺乏长远拉动和提升。 集团权责体系缺乏有效规划，导致“等靠要”和“推诿”现象的时有发生。 集团与下属各子公司或事业部之间管控体系界定不清晰，造成集团对下属公司的管理缺乏章法。 组织层次较多，造成集团对市场响应较慢，难以准确及时了解市场状况和解决市场问题。 三、理实对存在问题的分析 对于问题一：理实国际认为造成集团战略不清晰的原因主要在于在集团没有形成战略管控体系，不能够将战略思考有效的转化为战略行动的措施和策略。 对于问题二：理实国际认为主要原因是在总部定位上分层分级不够，造成总部无法准确定位； 对于问题三： 理实国际认为主要原因在于集团战略不明确，造成从战略上无法准确的对组织职能提出要求。? 对于问题四：理实国际认为主要原因在于授权和约束之间缺乏有效衔接和平衡，造成授权上的裹足不前。 对于问题五：理实国际认为管理体系中流程和制度的缺失造成体系的欠缺，影响业务的开展。 对于问题六：理实国际认为经营业绩的快速增长往往遮掩掉很多管理问题，组织建设的滞后、导致集团公司上下管理关系混乱是最为常见的问题。 四、理实的解决方案 对于问题一：理实国际一方面通过战略研讨会等方式，协助该集团梳理并明确发展战略；另一方面通过转变组织职能和在集团与子公司之间构建战略管控体系，保障战略能够得到有效规划和执行。 对于问题二的解决：理实国际结合企业经营外部环境所涉及的各种因素和该集团自身所处发展阶段、发展规模等方面考虑后，本着如何能够最大限度的促进集团及下属子公司的发展，将集团定位为战略管理中心、资源配置中心等。 对于问题三的解决：理实国际在梳理完集团战略、明确集团核心竞争力要素后，重新设计集团总部以及各分子公司的职能体系，重点完善集团总部的管控职能。 对于问题四的解决：理实国际从分类分级两个角度对集团所涉及的权责体系进行系统梳理，并对不同权限进行划分，最终落实到相应的部门及岗位上。 对于问题五的解决：理实国际根据集团开展业务特点及未来发展需要，协助该集团全面构建管控体系，尤其是流程和制度，并将关键管控举措进一步细化到具体的职责中。 对于问题六的解决：理实国际基于该集团总部及各分子公司的功能定位、以及明确的管控模式，重新设计集团总部与各分子公司的组织结构，梳理总部与各分子公司的核心职能。 五、效果综述?????在项目总结会上，客户总裁对本次咨询工作给予充分肯定：“理实国际在整个项目的咨询过程中，不仅全面扫描了企业集团化过程中产生的各类问题，还透过现象看本质，以科学的分析技术和工作方法，务实的职业态度进行了管理问题的深入剖析，准确锁定问题所在，保证方案设计工作有效；另外，变革全过程，理实国际以极高的立意，协助我们营造了一种变革氛围，使公司上下对管理变革建立了理性认知，我认为：方案的落地实施将仅仅是时间的问题！” 案例二：B集团的集团管控案例 一、集团简介 ????该集团是综合性大型企业集团，公司创建以来的二十年是B集团快速发展的二十年，先后经历了自我发展、合资合作发展和收购兼并发展三个阶段。尤其是近几年，B集团集团通过资本运作的手段，实现了公司跨越式的发展，一举进入200亿规模的大型企业集团的行列。在发展过程中，B集团选择了走多元化的道路。 二、集团管理中存在的问题 ????我们通过对高层和中层员工以及核心骨干人员的访谈，发放调查问卷的形式，了解了企业存在的问题，经过总结，问题反映如下： 战略定位问题：B集团的方向定位与核心业务定位？ 增长模式问题：产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进B集团的跨越式发展？ 业务结构问题：目前“3＋1”事业格局的多元化边界如何界定？　　 资本经营问题：资本经营方式和产业4业务在B集团如何定位？ 核心能力问题：如何把B集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值？ 公司治理问题：如何提高治理的有效性和决策的专业化，以适应多元化的业务发展？ 管控模式问题：B集团过去发展过程中的相对集权的发展模式如何向千亿规模的分权模式转变？ 管理有效问题：业务经营的多元化和业务管理的专业化如何协调？ 团队建设问题：B集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应和满足多元化事业发展的职业化要求？ 品牌文化问题：面对多元化、跨区域，甚至今后的