使房子卖得出去.docVIP

使房子能卖出去 　　眼下，“概念热”、“包装热”正风行于我国房地产界，很多开发商和策划者视其为营销的核心或救市的秘诀。无疑，良好的概念和包装会提升楼盘的形象，促进房产的销售，但这只是住宅营销中的辅助因素和次要环节，而绝非决定因素和关键环节。不弄清真正的营销是什么、怎么做，必然使住宅营销走入误区。 　　当前我国住宅市场的主要矛盾是有效供给的矛盾——一方面大量的商品房空置，另一方面老百姓急需的住房又买不到。究其原因，除了国家宏观政策因素外，主要是开发商营销观念的缺乏和营销战略的失误。从集团购买走向个人购买，不仅仅是购房对象的改变，更标志着房地产营销的真正来临。 一、住宅开发的市场导向 　　一般发展商的住宅开发流程是：先找块地，然后设计，最后再去找市场，努力推销出去。也就是说等产品差不多设计出来以后，再去找消费人群，显然剩下的就只有推销了。在这样一个过程中，营销策略的重点不是需求界定和产品设计，而是销售策略和谈判技巧，这也是目前一些策划者津津乐道的地方。将营销起始于销售，那么销售出问题是意料中的事。由于房地产产品特殊的地域性，其产品概念和目标顾客几乎从确定地块的那一刻起就已基本限定，因此发现需求应先于寻找地块，产品定位应先于规划设计。正确的住宅开发流程应是：市场调研分析→发现市场机会和需求→寻找条件适宜的地块→项目调研与产品定位→规划、户型、环境、物管、形象等设计→顾客沟通与设计校正→施工、宣传、销售等。在这个过程中，建立顾客、设计、销售、施工四方的互动关系是一个项目成功的保证。对大型项目来说，更有必要建立滚动开发机制。 　　由于专业分工的原因，在住宅开发的组织体系中，各方常常是各自为政、目标不一的：发展商是销售导向，设计方是技术导向，而建筑商是成本导向；同时，管设计的不管建房，管建房的不管卖房，管卖房的既不管设计又不管建房。此外，在发展商内部，各部门之间也常常以职能为导向，缺乏协同。在这种情况下，“以市场为导向，以顾客为中心”就是一句空话。美国管理学家德鲁克曾说，企业的任务只有一个，那就是创造顾客，它不是个别部门、个别人员的任务，而是所有部门、所有人员的任务。并不是说企业的所有人员都要去做推销，而是企业的每个部门和员工都要懂得我们的顾客是谁，他们有什么要求；都要找到自己的工作与顾客之间的联系，通过不同的工作为顾客创造价值；企业的目标和衡量各部门工作好坏的标准只有一个，那就是顾客满意。反言之，如果一个部门找不到与顾客的联系，或不能为顾客创造价值，那么这个部门有无必要存在就值得怀疑。只有每个部门和员工都掌握和理解了顾客的需求，才能正确地开展工作。 　　对住宅开发企业来讲，由于每次生产的产品都不一样，即非标准化产品，同时参与的各方又是互相独立的，因此切实建立一个以市场为导向的组织体系，严格按照顾客的要求配置资源和整合工作，就显得至关重要，这也是有效开展住宅营销的首要前提。以笔者的经验看，建立一个由各方（含物业管理）组成的项目开发委员会和拟就一份各方都理解的项目营销概念书是很有帮助的。此外，建立上下环节间明确的顾客需求目标交接也是十分必要的。总之，不管采用什么做法，其目的都是为了让参与的各方主体和企业的各个部门能够真正按照目标顾客的需求开展工作，这也许才是我们所理解的市场导向。 二、住宅营销的关键因素是什么 　　从“把房子卖出去”到“使房子能卖出去”，不仅仅是字眼的改变，更是营销理念和营销重点的不同。前者的起点是产品，而后者的起点是需求；前者的重点是销售推广，后者的重点是调研设计。因此，使房子能卖出去，关键在于前期的需求把握和产品设计。 　　把握需求不是一件容易的事情，不花大力气、不做深入的调研、不培养敏锐的眼光，就难以抓准。更重要的是，对需求的理解不能局限于现实的需求，而应更多地着眼于潜在的需求。住宅产品由于其固有的开发周期，在设计时面对的市场往往是一两年甚至几年后的市场，这就要求开发商具有相当的预见性，不能等住宅建好后才发现市场变了样。将眼前市场视为目标市场，是导致大量住宅滞销的重要原因，也是今年还好销的房子为什么到了下一年就不好销的主要原因。业内一些人士谈论北京“现代城”的成功，以为是概念的成功、包装的成功，其实真正的原因是市场把握的成功、产品设计的成功。另一个例子是万科物业，其成功的主要原因是基本只做自己熟悉的特定市场——中高层白领人士，因为万科对这部分人群的生活、思想，理解和把握得是最到位的，因此才能做出最适合他们的产品。从这个意义上讲，住宅营销和设计人员应深入到消费者的生活中去，做生活的观察者和研究者。不理解生活，就无法理解顾客对住宅的需求。不在市场研究和产品设计上下功夫，幻想通过时髦的概念和花巧的包装就能使楼盘畅销，那么在大道上就走错了方向。如此说并非否认住宅概念和包装的必要性，恰恰相反，概念和包装本身就是住宅产