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2012采购绩效管理习重点 第二章：为企业增加价值“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”如何理解？我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准? ?? ???延期付款? ?? ???质量保证条款? ?? ???降低交易成本? ?? ???减少库存2.采购绩效目标：? ?相同的货物和服务，较低的成本? ?相同的成本，更高的货物和服务? ?既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会？---有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。? ?采购人员效率：? ?如 每张订单成本，采购过程的实际成本? ?采购人员效力：? ?如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T Cs)---增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本? ?TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果：? ?1）客观的减少：价格、时间、折扣? ?2）主观的改善：更好的质量、延长质保期? ?3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量??如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）? ?? ?? ? 订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题：如 WHY(为何我们要测量这个绩效）? ? WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）? ? WHO(谁是关键客户/供应商）? ? HOW(如何得到KPI结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed 二、采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2）三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表? ?过多的库存影响流动比率? ?采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约---采购KPI??1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？??2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异??3)见书中P49-P50?四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程：