九略破解岗位说明书体系构建中的八大难题.ppt

* 一、人力资源经理是岗位说明书体系是否健全的审计者 1.是否按照标准的岗位说明书的要求对岗位的重要信息进行了描述 2.是否形成了岗位说明书不断调整、增补和完善的机制 3. 是否在日常的人力资源管理工作中良好的应用了岗位说明书 二、人力资源经理是岗位说明书编制的要求与标准的制定者 三、人力资源经理是岗位说明书编制的计划与组织者 1. 人力资源经理需要编制工作的整体计划 2.人力资源经理需要推动整个计划的实施 3.人力资源经理要对各部门、各岗位编制的岗位说明书过程文件给予指导 四、人力资源经理是岗位说明书编制与应用的理念、方法与工具的培训者 五、人力资源经理是岗位说明书日常应用制度的建立者和推进者 六、人力资源经理要以岗位说明书为基础和工具，推动相关工作的进展 * 谢 谢！ * 我们的竞争优势是什么 资源、地域、市场、人、管理 长期的核心竞争能力 唯有管理，资源可以复制，地域可以改变，市场可以起伏，人可以进出，唯有管理， 系统、持续且难以复制 一个企业的管理竞争力是两方面，一个是管理的系统，另一个是管理者的队伍 * 因人设岗，，不是完全能够避免，但是应该谨慎 岗位最大的特性是面向工作，在把握这个原则的基础上可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。 岗位是动态的（电梯的例子）－－－决定了岗位说明书必须是可持续发展的 * 一、战略目标如何分解到岗位职责，项目开发、上市、证券。。财务：出纳、销售、资金、信息化 分解到任职资格，核心能力－－， 二、因为岗位完成了事与人的结合，也就确定了组织中的分工与协作的关系，可以说，岗位是企业管理者管理企业最根本的管理载体。 毛主席说：领导只有两件事要做：出注意、选干部 我们说：现代企业的领导，管理岗位，和管理岗位上的人，把岗位的工作、岗位之间的关系界定清晰，再把胜任岗位的人选好，就可以高枕无忧。 * 一、岗位说明书对事不对人，所以从岗位职责不能应人变，兼职要分开；任职资格也不因现有的在职者而改变，取决于岗位的工作内容。 岗位说明书首先是准确性，要完整真实的反映，其次是规范性，要形成一套规范、科学的文件，其次要系统性（不同职位之间的系统性，基于流程的系统性） * 一、从人到人的信息传递－－传递的非可控因素太多，往往容易失真和衰减，有的领导提到中梗阻的问题，这种人和人传递信息也是原因之一 而且增长了上岗者的适应周期和成长周期，靠自己的悟性，相信各位领导也都有体会，有时只能靠自己的观察 好的经验无法固化，有很多管理者提到，本来前几年早就有人提过的建议和点子，现在又提出来，还是新点子、好建议，无法 固化就无法提高 二、总结、固化人的经验再传递给任职者，很多地方出现这样的情况，三个矿的回去一核实，原来这也是我要做的，所以这个过程也使任职者的认识更加全面了 * 一、明晰是两个方面，第一是明确，第二是清晰，做广告的例子，这就是不够明晰带来了交叉，有交叉就可能有真空，因为这是件好事，如果不是件好事，比如要写个稿子，也许就会相互推委， 二、所以我们这次就系统的加以明晰，一方面是细化，有了细化就可执行、可检查，，，另一方面是区分化，组织就是组织的责任，执行就是执行的责任，检查就是检查的责任 * 一、说明大家对工作的衡量标准是取决于自己的责任心以及管理风格的，有些岗位的工作可能比较好衡量，比如办理《生产许可证》年检，通过年检就是标准，但是大部分岗位不是这样，再比如说下井去一个工作面，有的领导可能就是转一圈，有的可能先看看通风设施再看看机电的标准化，最后看看现场的生产组织情况，，，所以管理的效果受到个人能力和经验的制约，好的经验无法普及推广 二、我们这次按照公司领导的要求，尽量以最高标准要求任职者，对管理行为进行有效引导 三、说明，工作衡量标准并不是考核指标，因为任务非常细致，不可能都去考核，所以只能是参考，而具体的衡量标准是用来指导任职者行为的 * 一、管理者应该从更高的高度去理解自己的管理职能，我们在基层培训时我说过一个笑话，鹦鹉的例子 二、明确了组织、监督、控制这样的任务，，，而且在每一个任职者都加入了一些通用职责，比如说选拔、培养下属，比如说企业文化的维护 * 一、岗位组成了阶梯，员工如何在阶梯中实现自我发展，单靠工作职责很难把员工纳入到职位发展的体系中来，靠的是根据职责形成的任职资格，这样才能使人和