肯德基对中国跨国公司的借鉴意义.pptVIP

周鑫 2008121305 Add your company slogan 目录 概述 随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步发生改变，以西方快餐所代表的现代快餐的标准化操作、工厂化配送、规模化连锁和科学化管理的理念，已经深刻地影响着中国传统餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向，而西方快餐在中国的迅速扩张，也给中国企业走出国门、走向世界更多的启示。所谓“跨文化管理”又称“交叉文化管理”,指的是在跨国经营中,涉及不同文化背景的人、事、物的管理，它研究的是在多元文化条件下,如何充分发挥多元文化的优势,克服异质文化的冲突,对企业进行有效管理的问题。 跨国公司进行跨文化管理的重要性和必要性 文化差异的客观存在，使得跨国公司在异域文化中开展跨国经营时不可避免地遇到文化冲突。文化差异的存在是产生文化冲突的根本原因。文化冲突对跨国公司产生了深刻的影响，这些影响主要体现以下几个方面。 首先，文化冲突影响了跨国公司经营管理者与当地员工之间的和谐关系。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对员工采取情绪化的或非理性的态度，会使职工产生非理性行为，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。 其次，文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。由于不同国家的人们有不同的文化和价值观念，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。而在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。 最后，文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。全球战略是跨国公司发展到高级阶段的产物，为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，由于文化冲突，导致信息阻塞，离心力加大，使得公司运转不灵，反应迟钝，不利于全球战略的实施。所以，跨国公司在制定全球化战略时要充分了解本土文化，从而减少文化冲突给企业带来不必要的损失。 肯德基（中国）公司成功的本土化战略 早在1973年，肯德基已经首次进军中国香港，但是却没有取得预期的成功。他们的开局是好的，以“好吃到舔手指”这一肯德基世界性的宣传口号作为广告，吸引了大量的香港顾客。 但是当时的肯德基，没有重视快文化管理的重要性，虽然他们以中国土生土长的鸡作为主料，但是喂养过程还是依照原本的美国策略。这让在味道上很挑剔的香港顾客很不满意。再者，当时的肯德基没有为顾客提供座位，这让在饭馆吃饭已经成为习惯的中国顾客很不习惯。所以，在1975年，首批进入香港的所有肯德基全军覆没。 肯德基通过多年的探索，吸取了在香港失败的教训，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的本土化战略，获得了巨大的成功。其本土化战略主要体现在以下几个方面： 一、产品本土化 肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。 二、供应商本土化 肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料是100%来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。 如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化，向肯德基提供各种食品和包装原料的国内供应商已从2000年的200家增加到现在的480多家，承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务,仅鸡类供应商就有20多家。 十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，还带动了国内一大批相关待业，形成了一个规模庞大，良性循环的经济链。本土采购不仅带动了中国本地供应商的发展，而且提升了肯德基的知名度，拉近了它与中国本土民众的距离，增强了它的亲切感，也赢得了中国市场。 三、人才本土化 从在中国的第一家餐厅起到现在，肯德基一直做到了员工100%本地化。肯德基在中国提供大量就业机会，创造许多个人发展的机遇。仅根据2000年的数据表明，肯德基在这一年就为中国市场提供就业岗位约30000个。间接产生的连锁效应也相当可观，其中产生16-23万间接就业机会，使中国劳动者成为肯德基在中国投资的最大受益者。 肯德基（中国）公司成功的跨文化营销策略 一、特许经营 特许经营可以说是肯德基在全世界拓展业务的一种有效方式，至今已超过20年。在中国，肯德基也比麦当劳更早地使用了连锁经营上共同的杀手锏---特许经营。肯德基1993年就在西安开始了特许加盟，肯德基在19