第十三讲 企业文化.pptVIP

Page * 第13章企业（组织）文化 目录 制度化：文化的前奏 什么是组织文化 组织文化做什么 组织文化的创建和维系 制度化：文化的前奏 当组织开始制度化，就有了自己的生命力，独立于组织的创建者和任何组织成员之外。 当组织制度化后，它本身就有了价值，而不仅仅是因为它所提供的产品和服务才有价值。 组织的制度化运作，使组织成员明白了行动的意义。 Page * 制度强制人达到标准，文化引导人超越标准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 制度管理 文化管理 监督与控制 作为推动力 自觉与自律 作为牵引力 渐进式管理 跳跃式管理 软性引导 刚性约束 标准线 死亡线 长青线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 猎人与猎狗 什么是组织文化 组织文化 组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别与其他组织。 组织文化是描述性概念 员工满意度是评价性概念 企业（组织）文化的兴起与发展 19世纪末期泰罗理论开始与20世纪30年代挑战，行为科学理论出现 30年代末期与40年代对企业价值观、积极性与企业发展作用；价值观将有特色的观点、习惯以及其它业务融为一体 70年代末期日本兴起，研究日本热 IBM公司被富士、三菱和日本电气从日本、香港、泰国、新加坡、马来西亚和菲律宾市场赶出 日本资源缺乏、资本积累零、科学技术落后，20年时间崛起，管理学家、社会学家、文化学家和心理学家研究 企业文化兴起与发展 从日本热转入企业文化热 美国日本管理模式全面比较研究，文化差异，文化比较 80年代开始，《日本名列第一》、《日本企业管理艺术》、《Z理论-美国企业如何迎接日本挑战》、《公司文化管理》、《美国企业精神》 组织有统一的文化吗 主文化 体现一种核心价值观，为组织中绝大多数成员所认可和共享。 亚文化 通常在大型组织中发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同的问题、情境和经历。 强文化和弱文化 文化和正规化 组织文化和民族文化 组织文化做什么 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕?斯卡尔和安东尼?阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式 战略 STRATEGY 结构 STRUCTURE 制度 SYSTEMS 作风 STYLE 共同价值观 SHARED VALUES 人员 STAFF 技能 SKILLS 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。 前“3S”：管理的硬件 后“4S”：管理的软件，即企业文化 日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S 企业文化的层次结构及相互关系 精神文化层是指企业中所有员工共同信守的核心价值观、企业精神、经营哲学、企业伦理道德，为物质层和制度层提供思想基础 精神层 物质层 制度层 制度文化层是指对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层和精神层的建设 物质文化层是指形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体 三个层次紧密联系，相互作用 企业文化的正式要素 信念和精神方面 价值观, 信仰, 基本假设, 愿景, 使命等。 原则和规章 正式的准则, 规章, 确定的政策... 行为方式 如何行动以及做事情的方式,行为的潜含义 … 外观方面 产品和机器, 办公室或厂房装修, 工作后休闲娱乐设备… 改 变 的 难 易 程 度 难 易 企业文化的非正式要素 英雄人物：企业价值观的人格化，并为员工们提供具体的楷模。万科的王石：追求成功与超越。 传奇故事：企业价值观的形象化，为员工提供隐喻，如张瑞敏在1986年砸冰箱的故事、王石的攀登喜马拉雅山等。 礼节和仪式：公司日常工作中的惯例和常规，向职工们表明该组织所期望的行为模式。如IBM公司员工的仪表与举止。 文化网络：组织内部的非正式的信息传递途径，是企业价值观、英雄人物、传奇的“运载工具”，包括讲故事者、教士、幕后提词者、传小道消息者、密探、小集团等等。 企业文化的特点 企业文化的