第二章 精细化流程优化与管理.pptVIP

流程的基本概念 2.1 流程优化问题提出_流程再造理论 2.2 流程优化问题提出_流程优化理论 流程优化的意义与作用 3.1 精细化流程技术系统Ⅰ 3.2 精细化流程技术系统Ⅱ 3.3 精细化流程技术系统Ⅲ 3.4 精细化流程技术系统Ⅳ 3.5 精细化流程技术系统Ⅴ 3.6 精细化流程技术系统Ⅵ 3.7 精细化流程技术系统Ⅶ 4．精细化流程优化步骤 4.1 流程优化步骤_系统诊断 4.2 流程优化步骤_流程复现 4.3 流程优化步骤_流程复现_框架梳理 4.3 流程优化步骤_流程复现_子流程复现 4.3 流程优化步骤_流程复现_流程节点描述 4.4 流程优化步骤_流程优化 4.4 流程优化步骤_流程优化 4.4 流程优化步骤_流程优化_节点优化 4.4 流程优化步骤_流程优化_节点优化 4.4 流程优化步骤_差异分析 5.1 流程实施_项目阻力 5.1 流程实施_实施原则 5.1 流程实施_实施步骤 5.2 流程管理_流程管理的基本思想 5.2 流程管理_配套措施 大作业 构建基于流程的研究生论文撰写体系。 构建基于流程的应聘知识管理体系 发挥专家组成员的优势，多接触沟通，让员工没有借口。 流程优化是一项长期性的工作，从长远看来，组织员工习惯了也就没有抵触情绪了。在短期内如何对员工进行培训，在和员工接触过程中采用什么姿态决定了项目执行进展。 适应时间 细致周密的培训，耐心的指导，过程监督。 流程优化过程，员工要掌握一些流程优化的专用工具，也需要掌握流程优化的管理思想。技能好的员工抵触情绪小，技能差的员工会在流程优化执行时采用软抵触方式。 技能 辅以合适的考核方式，或者薪酬变动方式。 在很多组织中，大部分员工关心的是自己是否涨薪了，不涨薪的变革是很难进行的。这样的项目只能靠高层的决心和专家组的耐力。 理解 执行阻力 团结一部分，解决带头的。 组织的不同层级人员，不同部门人员在流程优化过程中不同程度会有丢失权力、增加工作量、适应新工作任务的难题，会有很大的抵触情绪。 既得利益 寻找项目标杆，让反对者意见变少。 通常基层员工习惯了各自岗位的细节工作，对总体工作认识少，扁平化的流程优化会让大多数人不适应。 旧习惯 营造强有力的态势，让各部门自己去均势。 有些国有单位，其根本的弊端在于很难辞退员工，组织变革对员工的约束力很小，对员工利益一旦有较大冲击，会导致极大抵触情绪。 旧制度 系统阻力 对策 影响 原因 项目阻力 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 指挥统一的原则 有效管理幅度原则 责权利相结合的原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 执行和监督机构分设的原则 精简机构的原则 5.1 流程实施_可能碰到的问题 思想 文化 技术 制度 素质 资料备份 与转换 工作环境 配置 新流程 培训 问题整合 正式实施 流程试点 基础资料归档、整理、转换 改变了工作内容、工作方法 需要配置相应的软、硬件 减少新流程实施带来的风险 规避试点暴露的实施问题 依据试点经验实施全部新流程 以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，强调流程的整体性； 突破原有的思维定式，对业务流程进行科学优化和设计，并做好培训推广工作； 倡导顾客至上的经营理念，建立优质服务的竞争优势； 实行以人为本的管理，让员工成为复合型人才，并对员工授权； 要彻底改造抛弃旧观念，建立新的企业观，并施以相应的激励政策。 5.2 流程管理_建立基于流程节点的知识管理体系 流程再现 流程优化与设计 节点描述 节点的知识集成 问题流程（优化） 规范流程（固化） 缺失流程（设计） 清除：过量产出、等待时间、冗余运输、重复加工、多余库存、缺陷失误、重组重复、转换格式、反复检验、部门协调。 简化：表格、程序、沟通、技术、物流、问题区域 整合：工作、团队、顾客、供应商 自动化：乏味工作、数据采集、数据传递、数据分析。 节点名称 节点编号 责任岗位 节点输入 节点输出 时间约束 成本总额 发生频率 素质要求 作业规范 知识积累 出现问题的描述和解决方法 新的工作方法 新的工作约束 对流程优化的建议 流程与体系的关系 流程与制度的关系 流程与组织的关系 流程与岗位的关系 流程与考核的关系 流程与薪酬的关系 谢谢各位 ！ 未来企业的竞争是学习能力的竞争 价值链、职能 PDCA 表单、信息节点 工业工程：人机分析，中央电视台主播穿短裤主播，华北空管局的空中交通管制。 质量：质量经济性，日本汽车 成本问题：中电二公司的集中采购 流程风险：邀请人员到演播厅来参加拍摄，会让人感觉过于虚假。举例发货签字流程 举例：东风仪表的流水线整合