上汽人力资源管理.pptVIP

* 上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。2008年，上汽集团以226亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第373名。2009年，上汽集团以248.22亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第359名.。2010年，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。　上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。 上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM（OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品 ），把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是上汽未来的愿景。从企业的愿景和核心价值观出发，上汽定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。 上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO（管理者收购）的评价小组进行考核评价。第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。MBO目标占到70%以上的比重，由企业执行委员推动。对于员工绩效来说，设定关键绩效指标，基于部门的MBO指标，分解员工的绩效指标，结合自身的岗位职责要求。操作是个人执行经理的确认，同时在员工绩效里面包含行为能力的指标设定。这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。 绩效管理的实施环节 绩效管理的实施过程中，在组织评价环节，每个月各部门负责人自评后在内部运营会议上汇报上月度MBO情况，每月第二次，由执行委员会组织MBO会议，主要部门汇报月MBO执行情况及原因分析,进行下月预测。每季度执行委员会领导向总裁汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面，每年对MBO情况进行打分，评选出比较好的部门。评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累计销售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研发项目业绩、质量控制指标…同时提出MBO推进过程中存在的问题和改进计划。业绩评价大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO的情况进行换算，在去年的业绩基础之上设定10%作为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目标的比例不同。 上汽集团从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。 　 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。 　建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。 　“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企