人力资源管理与员工自我提升-第三章 人力资源规划与招聘（王勇强）.ppt

人力资源管理与员工自我提升 主讲人：王勇强 人力资源规划 员工招聘 招聘工作流程 招聘策略四要素 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？ 招聘的影响因素 招聘的影响因素 招聘的影响因素 招聘的影响因素 招聘的影响因素 招聘的影响因素 招聘的影响因素 招聘人的选择 伊斯特曼·柯达公司在建立招聘组的时候，首先由经理人员指定人选，然后对他们进行培训。 培训的方法是进行20分钟的模拟面试，同时进行录像，再给这些人回放。 柯达公司在选择大学校园招聘人员时，使用的选择标准包括 高水平的人际关系沟通技能 对公司的热心程度 对公司与工作了解的程度 被学生与同事信任的程度。 招聘渠道的类别及其选择 应征者的内部来源 招聘广告 职业介绍机构 猎头公司 校园招聘 员工推荐与申请人自荐 临时性雇员 招聘来源的比较 外部招聘策略设计 对组织总体的环境进行研究 推断组织所需要的人力的类型 员工的技术知识 工作技能 社会交往的能力 员工的需要 价值观念和情趣 设计信息沟通的方式，测试 员工的人格 认知能力 工作动力 人际关系能力 应征者的内部来源 公司内部是最大的招聘来源 在美国的五十年代，有50%的管理职位由公司内部人员填补 在美国的九十年代，这一比率已经上升到90%以上 内部选拔矩阵 内部补充机制有很多优点 得到升迁的员工的积极性和绩效都会提高 内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少 离职的可能性也比较小 提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度 上级对内部员工的能力比较了解，因此提拔内部员工比较保险 内部补充机制的缺点 没有得到提拔的应征者会不满 当新主管从同级的员工中产生时，新主管不容易建立领导声望 很多公司的老板都要求经理人张贴工作告示，并面试所有的内部应征者。然而，经理人往往早有中意人选，这就使得面试浪费很多时间 如果组织已经有了内部制的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，可能会遇到现有员工的抵制 广告吸引的优点 工作空缺的信息发布迅速 广告渠道的成本比较低 可以同时发布多种类别工作岗位的招聘信息 给企业保留许多操作上的优势 “遮蔽广告（Blind Advertisements）” 招聘广告的2要素 媒体的选择 低层次职位可以选择地方性报纸 高层次或专业化程度高的职位则要选择全国性或专业性的报刊 广告的结构的AIDA原则 注意（Attention） 兴趣（Interesting） 欲望（Desire） 行动（Action） 应征者的求职过程 申请人选择工作方式的类型 工作申请人与组织的目标冲突 准备简历 大学毕业生求职取舍标准 最大化标准 尽可能多地参加面试，得到尽可能多的录用通知，然后择最优而从 满意标准 接受他们得到的第一个工作机会 有效标准 得到第二个可以接受的工作机会，然后在这两者之间选择一个 大学生求职的方法 补偿性方法 对每一个获得的工作机会都收集全面的信息 根据自己设定的所有的重要标准进行综合比较 最后选择一个总体价值最大的工作机会 非补偿性方法 “有限理性”（Bounded rationality）原则 采用简化策略 剔除在关键标准方面不合意的工作机会 在剩下的比较少的工作机会中进行选择 最经常被用做优先标准的是保留工资（Reservation wage） 工作申请人与组织的目标冲突 工作申请人的内在冲突 自己有吸引力，积极反应 提供自己真实能力，询问报偿 组织的内在冲突 有吸引力，令人感觉轻松 提出棘手问题来甄别申请人 工作申请人和组织之间的冲突 组织表现自己的吸引力的时可能无法提供真实信息 工作申请人表现自己价值时可能无法提供真实信息 简历 身份（申请人的姓名、地址和电话号码） 申请人的职业抱负/前程目标 教育背景 相关工作经历 参加过的团体和活动 相关的兴趣和爱好 发表文章 推荐人 求职信 每封求职信都必须分别打印，绝对不能用复印件 有时一份手写的简历会有意想不到的效果 尽可能不把求职信寄送给某个部门，而是应该寄送给某个具体的人 如果有重要的人物鼓励你申请，经他同意后提及他 简单扼要，篇幅限定在一页纸之内 陈述工作兴趣，说明求职优势，请求面试机会 员工录用 员工选拔的重要性 组织的业绩是由员工来实现的 好的选拔工作可以避免日后的调职或解聘 员工的雇佣成本是很高 员工的选拔工作还可能要受到劳动就业法规的约束 员工测评有利于雇佣决策，也有利于晋升决策 公司的规模越大，应征者的数目也越大，就越需要采用有效率的、标准化的程序进行筛选 员工的雇佣成本 有哪些信誉好的足球投注网站费用 面谈费用 体检费用 测评费用 旅行费用 安家费用 迁移费用 红利保证 招聘的职位越高，招聘费用就越大 在美国，秘书的雇佣成本是