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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 领导和管理的区别 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目经理的权限 必要的权限 项目团队组建权、项目财务权、项目实施控制权 要协商的权限 项目目标和需求的确立权 通用管理知识 相关专业知识 项目管理知识 PMP 人际关系能力 环境适应能力 举一反三学习能力 触类旁通领悟能力 1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理 领导和管理 领导主要涉及： 1、确定方向—预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。 2、协调思想—以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。 3、激励和鼓舞—帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。 管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。 两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。 案例讨论：选择谁做项目经理？ 某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目前有三个人选： 小张：IT专业人士，具有丰富的软件开发经验技术，精通主流开发框架。 小李：曾在生产部任部门助理，在销售部从事过销售工作，对业务流程非常熟悉，对软件技术不熟悉； 小王：目前担任总经理助理，具有较强的组织协调能力，与生产部、销售部、信息部经理具有良好关系。 作为项目决策者，您会选择谁做项目经理？请说明理由。 第二讲 选择并启动项目 项目生命期与项目阶段 大型项目通常划分为多个阶段 每个阶段会生成可交付成果 时间 资源的投入 启动阶段 许多中间阶段 结束阶段 项目生命期特点-资源投入 项目进展 低 高 项目变更成本 项目生命期特点-项目干系人影响 项目生命周期管理 建议 计划 执行 分析 存档 活动 项目建议，需要领导审批 粗略的任务描述 概要成本预算，预定人员时间 项目群管理 项目详细计划制定 任务拆分，确定里程碑 建立项目工作组 成本与物料资源分配 项目基线设置 任务更新审批 时间表管理 问题与风险管理 状态报告请求 与Outlook、邮件集成 多维数据集组合分析 项目报表（服务器、客户端） 平衡记分卡与指示灯 维护与操作 轻量级的项目 可能包含循环任务 可能生成新的项目 项目执行完毕 数据归档 可随时调阅 典型的项目生命期 2美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期 阶段 0 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 概念开发 演示 设计与 生产和 动作 和定义 和论证 制造开发 部署 和维护 任务需 求确定 里程碑0 批准概念研究 里程碑1 批准概念论证 里程碑2 批准开发 里程碑3 制造开发 里程碑4 根据需要批准主要的更正 典型的项目生命期 3建筑工程项目生命期 生产 制造 可交付成果 土建工程 100% 完成百分比 项目立项决策 主要合同发包 安装实质性完成 满负荷运行 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 可行性 项目描述 可行性研究 策略设计 计划编制和设计 基础设计 费用和进度 合同条款和条件 移交和正式运行 最后测试 维护 项目生命期和管理过程组 前阶段 启动 执行 收尾 规划 监控 阶段1 启动 执行 收尾 规划 监控 阶段2 启动任务列表 确定项目目标 完成SOW 任命项目经理 项目决策框架 项目决策 确立及优化目标 协调干系人利益 权衡利弊和优劣 决策程序 项目来源 项目的来源： 项目来源于各种需求和要解决的问题。如： 能源项目、改革项目、扶贫项目、 科研项目 一个项目会带动其它项目，创造项目链。 战略性计划 所有项目都应服从执行组织的战略目标——执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素。 战略规划 组织进行战略规划的方式因其自身情况而异。 我们在这里作什么？ 任务陈述 我们现在那里？ SWOT分析 市场分析和预测 技术预测 我们想达到什么目的？ 目标 为达到目标我们如何做？ 战略计划 问题 结果 战略规划问题及其结果 项目关系人分析 识别项目干系人 分析各自需求 分析对项目影响力 平衡需求和影响 举例 年终总结项目 目标的意义 1953年，美国耶鲁大学对应届毕业生做了一项研究调查，他们发现有3%的同学还没有毕业就设定了他们人生的目标，20年后，也就是1973年，这3%的同学比其他97%的同学更显得富裕。 这3%的同学，他们做了7件事情： ◆他们曾经很确实地写下了他们想做的事情； ◆他们列出了达成目标所得到的好处； ◆他们列出达成目标要克服的障碍； ◆他们列出了达成目标必须必备的知识以及信息； ◆他们列出了达成目标需要共同协力的团队、人员或者