卓越的管理顾问.pptVIP

客户经济价值(EVC) 生命周期成本 购买价格 初始成本 售后成本 (维修和营运) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 参照产品 新产品“X” 新产品“Y” 增加值＝300 在有些行业产品中或者被称为贡献赢余 ＋ ＋ ＝ 新产品“X” 新产品“Y” EVC 消费者剩余 供应商的利润 供应商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的销售价格 ＝ ＋ ＋ 动态SCP模型 技术突破 政府政策/法规改变 国际上的影响 口味/生活方式的转变 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商多样性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线的形状 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失灵 纵向市场失灵 营销 定价行为 产品策略/广告 分销 研发 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 纵向整合 内部效率 股东价值 当前的增长/新业务 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 反馈 行业 制造商 行业 外部影响 B.核心框架：行业成本曲线 供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。 优点： 能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。 应用： 大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。 提示 使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计－－大致的数据经常能有效地提供有价值的成本分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。参见《作为战略工具的行业成本曲线》麦肯锡员工文集，Don Watters, October 1981 告诫 注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。 行业成本曲线 欧洲滑稽帽市场（一） 以增加的成本为序， 排列可获得的产能增量的供应曲线 市场价格由需求水平和 下一个可获得产能增量的成本决定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的产能 Bravo的单位成本 全部可获得的产能 Romeo-闲置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 下一步能获得的产能增量 Romeo-闲置 用行业成本曲线 量化战略变化 欧洲滑稽帽市场（二） 需求的影响、产能及成本的变化 可被清楚的确定 行业和公司的收益 是产能利用率和相关成本的函数 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加） P1 P2 D2 D1 现存的供应曲线 Alpha 2 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 Bravo的收益：7.5 million B.核心框架：5Cs模型 5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5 个能增加生产商剩余的潜在来源： 在产业链中的同一因素上与对手进行竞争 从供应商和销售渠道中集中利润 通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值 通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值 通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值 优点： 显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 应用： 在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。 5Cs模型 ①竞争剩余价值 ②从供应商处集中剩余价值 ②从渠道处