个人绩效管理.ppt

第五章 个人绩效管理 第五章 个人绩效管理 第一节 个人绩效理论综述 绩效观点综述 第二节 个人绩效管理概述 一、个人绩效管理流程 （一）绩效计划 个人绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定三个步骤。 绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。 绩效计划的沟通需管理人员与员工经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。 绩效计划的审定和确认 ，以确认双方是否达成了共识。 （二）绩效实施与辅导 在绩效实施与管理过程中，管理者要进行适时监控，对被评估者的工作进行激励、反馈和辅导，对发现的问题予以及时解决，并对绩效计划进行调整。 绩效实施和辅导主要包括了两方面内容：绩效信息的收集和绩效沟通。 1.绩效信息的收集 收集信息的原因有: １)提供个人绩效评估的事实依据； ２)提供改进绩效的事实依据； ３)发现绩效问题和优秀绩效的原因； ４)在争议仲裁中的利益保护。 收集绩效信息的方法主要有：观察法、工作记录法、他人反馈法。 2.绩效沟通 １）绩效沟通的必要性 ２）绩效沟通原则 ３）绩效沟通的内容 ４）绩效沟通技术 2.绩效沟通 １）绩效沟通的必要性 （１）作为个人绩效评估基础的目标责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完成。 （２）正向激励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。 （３）有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。 ２）绩效沟通原则 ３）绩效沟通的内容 ４）绩效沟通技术 （三）个人绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 评估标准就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。 个人绩效评估的方法类别可以分成特征导向、行为方法和结果导向的评估，具体的操作方法则包括比较法、行为法、目标导向法等 （四）绩效反馈 1.绩效反馈的概念 绩效反馈主要通过评估者与被评估者之间的沟通，就被评估者在评估周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈不仅是将评定结果告诉员工，更要帮助员工分析绩效目标未达成的原因，为员工的绩效改进提出有力的措施和建议。而被评估者可以在绩效反馈过程中，对评估者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使个人绩效评估结果得到认可。 2.绩效反馈面谈的主要目的 首先，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，使评估公开化，确保评估的公平和公正。 其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。 再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 3.反馈面谈的形式 绩效反馈面谈有四种形式。 一是发现事实和收集情报型（叙—听式）。 二是通知指导与激发向上型（叙—卖式）,也称直接面谈。 三是解决问题与商量型（解决问题式）。 四是混合型，即叙—卖式和解决问题式的综合。 4.有效面谈的注意事项 （一） 首先要作好事前安排，以便双方都对面谈有充分的准备与共识；然后就面谈的内容达成一致的意见。 给员工制定一个明确的、肯定的、有一定难度，员工通过自己的努力又一定可以完成的目标。 如果面谈的对象是年龄大、工龄长的下级一定要特别注意，因为他们的地位比较尴尬。 即使有了最有效的反馈，事后追踪还是确保面谈中双方协商的行为协议得以实现的必要手段。 基于员工的防御、对抗心理，面谈过程中，态度与语气的处理需要恰当的把握。 4.有效面谈的注意事项 （二） 谈话时要注意以下问题： 一是在面谈过程中要尽量创造愉快的气氛； 二是要维护员工的自尊； 三是谈话内容应该直接、具体； 四是对事不对人； 五是不仅要找出问题，更要诊断出问题的原因； 六是要保持双向的沟通； 七是要落实绩效改进的行动计划； 八是在面谈前让员工先进行自我绩效评价。 第三节 个人绩效评估 一、个人绩效评估的目的 1）晋升、离职及调职的决定； 2）组织对员工的绩效评估的反馈； 3）评估个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面的相对贡献； 4）报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬； 5）评估甄选以及工作分配，决定效能的标准； 6）了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要； 7）评估培训与发展成效的标准； 8）工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 二、个人绩效评估的类别 三、个人绩效评估的原则 四、个人绩效评估的标准 （一）绩效评估标准的概念 绩效评估的标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效评估的标准由四个要素组成： 表 绩效评价指标示例 奥博公司员工绩效考