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销售组织与团队 导例 苏珊娜·海特(Suzanne Hite)刚刚担任美国惠顿工具公司(WTUS)的销售副总裁。 美国惠顿工具公司成立于1927年，它主要为汽车制造业生产高品质的机床。机床行业在其设计、操作和业务经营方式方面发生着急剧的变化。 惠顿工具公司最初是为小机器厂生产工具，现在虽然汽车工业机床已成为其主要的生产线，但最初为小机器厂生产工具的生产线仍是其业务中富有活力的一部分，这两条机床生产线都直接销售给最终用户。 同时，惠顿工具公司也为金属制品行业生产高级手工工具，这些工具通过经销商销售。 即便在行业极为不景气的情况下，惠顿工具公司因为其优质的产品和服务而保持着销售额的不断增长， 当它的一些竞争者试图通过进口产品与其展开价格竞争时，惠顿工具公司仍坚持其一贯的路线： 提供优质的产品和周到的服务，当然，也制定了较高的价格。 大多数试图展开价格竞争的本国竞争者从市场上消失了。在过去的5年里，公司开始开拓和竞争一些国际业务，这些业务占到了其销售额的10呢。 机床行业从表面上看似乎毫无生气，许多公司已经跟不上时代了。 虽然惠顿工具公司是行业的技术领先者，但是，其管理运作的组织却不适合。 它按照地理区域来组织销售力量，每一个销售人员都销售所有三条生产线的产品，惠顿工具公司在美国有四个区域经理，每位经理负责全国大约1／4的销售，在每位区域经理的下面有两个地区经理。 东北地区， 包括密歇根在内，有23名销售人员； 东南地区，有15名销售人员； 西北地区，有19名销售人员； 西南地区，有13名销售人员。 同时，惠顿工具公司还有一名国际销售经理和两名销售人员为其工作。 惠顿公司要求销售人员遵守国内的一些老方法和规则，并且要求销售人员在应允客户任何特别的要求时都必须取得总部的批准。 最近，由于惠顿工具公司对有些顾客的要求不能迅速地作出反应，结果丢掉了一些业务。 同时， 苏珊娜也注意到，不同客户之间的要求之间的差别是如此之大，以至于现有的组织结构不能与之适应。 最后，她对如何组织销售人员来开拓国际业务还拿不定主意。 在一个既定的行业中，业务结构的形成一般是一个逐步进化的过程，因为这包括了一个对变化着的环境压力逐步适应的过程。 那些适应变化的企业得以成功，反之则会失败。 然而，一个组织的结构影响企业适应环境变化的能力。 组织结构对企业满足顾客的需求有着许多重要的影响。 另外组织的设计影响着企业运作的成本。 因此，在这些影响盈利性、销售收入和成本的主要方面，组织结构起着关键作用。 组织设计也意味着企业中的个人之间是怎样关联的。 许多企业通常在没有对有关组织中个人的假设成交流的作用给予充分考虑的情况下，就仓促地对组织设计作出决定。 正确的组织结构并不能确保取得成功，但一个不正确的组织结构却必然与成功无缘。 学习目的 销售组织的基本原理； 销售组织的类型； 销售组织的改进与团队建设 3.1 销售组织的基本原理 3.1.1 销售组织的定义 销售组织是企业为了实现销售目标而将构成企业销售能力的人、商品、资金、设备、信息等各种要素进行有机整合并使其充分发挥效用的统一体（销售部门的组织） 。 3.1.2 销售组织的设计标准 必须 使公司能够从劳动的分工和专业化中得到利益； 保证公司销售队伍的稳定性和持续性； 使安排给销售队伍的不同人员和公司不同部门的各种任务产生有效的协调。 企业销售组织有四个重要概念 分工、协调、授权、团队 分工 导致部门化和阶层化 部门化是指企业如何划分要做的销售工作，经划分的销售工作分配给那一个单位去做。 阶层化是指不同销售组织层次有不同的销售任务和工作。如：高层－战略管理；中层－战术；基层－具体的销售活动。 协调 分工的存在，导致协调成为必然，分为三个方面： 销售团队的行动与顾客的需求相联系； 公司的销售团队与其它部门相协调； 被划分的销售任务必须形成一个整体。 授权 执行的权利授让给下属或责任人。 分工的结果是决策权的分散。 管理层的增加、销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行，如价格、佣金等。 团队 为实现特定目标而共同合作的人的共同体。 团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益，因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心，而不是以销售人员为中心。 即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。 销售管理的重要作用在于为每一职位建立后备力量。 3.1.3 组织设计的原则 体现营销导向 以活动而不是以人为中心 权责对等 管理幅度合理 分工协调 稳定而不失弹性 精简、有效 3.1.4 销售组织的特点 销售组织的目标是通过各种销售活动，完成企业销售量，实现销售利润，提供令用户满意的售后服务，并