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优化过程控制 创新管理 向执行力要效益; 2010年是南防集团改革创新、谋划发展至为关键的一年。一季度，危机影响稍减，经济开始复苏，集团公司的订货量随之增加，这是机遇，更是挑战，为了捉住机遇，迎接挑战，在生产规模不可能短时期内扩大的情况下，解决好供需矛盾，满足产品交货期，我们在车间内开展了《优化过程控制，创新管理，向执行力要效益》的探索，取得了一定的成绩，现汇报如下： ;一、2010年一季度取得的成绩;2、均衡率 ;5、产品一次交试合格率 ; 从以上数据可以看出，除重点号完成率不如去年外，其它重要的产量、质量指标都优于去年。大家知道，一季度任务量大，生产周期短，计划调整多，产品结构复杂，特别是Ｈ200以下产能的恢复，优效电机的试制，使车间生产组织难度进一步加大。成绩的取得，小型员工付出了大量的智慧和辛勤的汗水。;二、实施的措施; １、创新管理,提高管控能力 认真贯彻执行核心业务流程及管制文件，提高效率、减少浪费，提高核心业务保证能力，构建以流程性与时效性为主导的运作体系，提高车间管控能力。 ; ２、计划分析 每月月初，车间组织计划分析，总结上月分析下月的重点、难点。; ３、计划评审 　计划分析后，车间组织计划人员对计划进行评审，找出短板，针对问题制定相应措施。 ;; ４、优化过程，解决瓶颈工序 (1)、外部零部件配套：以装压单为准（装压的电机是第二天装配需装配的电机），通过ERP进行查看，并把欠料的情况导出，以电子表格形式通过邮件分别发送到相关单位的主管计划员处，主管计划员接到邮件后，在二个小时内反馈欠料情况，无形之中就给前道工序提供了近一天的赶抢时;　间，减少了电机在车间的滞留，加快了物流速度，提高了生产效率。 （２）、加大OEM力度：根据产能提升的需求和车间实际，车间对各工序能力分析后提出了OEM范围意见。;;(3)、车间内部工艺调整：如装配送料，以往送料是有什么就送什么，现已调整为按电机装配顺序送料，就是先装什么就先送什么，如此也就加快了电机的装配节奏。 (4)、复制整套磁极工装，使其达到半台以上??量，缩短加工周期，减少占用浸漆烘干炉的时间浪费。 ;(5) 、提前2天绕线计划下发到技术组、班组长、工装员、材料员手中，提前一天做好技术通知单、电磁线、木模等的准备工作。 (6)、班组派工上，两人合干产品进行新老员工搭配工作，起到传、帮、带作用，提高部分员工的技能。 (7)、浸漆合理搭配炉子，计算好浸、烘时间，不浪费时间。浸烘装架子时工件大小搭配合理，尽量多装工件。 ;(8)、安排轴料交接员负责把磨床加工工件查找吊运到位，减少找活和等吊车时间，提高磨工工序的生产效率。 (9)、合理安排派工，严格任务完成量考核，充分挖掘夜班人员潜力。 (10)、转子组补充了两台液压推车，减少等吊车时间。 ;(11)、端罩上注明工作号，减少错装，并把当天欠缺端罩情况进行公示，（在黑板写上所缺工作号），减少装配工无谓找罩时间。 (12)、对型试电机，一个工作号为多台时，只装两台做型试，避免不合格时，须对多台电机进行拆修。型试电机分开日期装配，避免试不过来。;(13)、完善组关注试验过程，及时修理和问题记录反馈。 (14)、技术人员研究电机结构，及时总结经验，把常见故障的修理流程化。 ;(15)、尽最组织批量生产。 (16)、加强产品标识管理，按照5S要求，库房所有的物料要按照“三定”的原则进行摆放，减少操作者找料时间。 ; ;５、打造生技，细化工艺 分析制造薄弱环节，细化改进工艺，确保产质量。如：针对核电机Ｈ80电机破压率高，反复修理、报废，影响生产效率和交货期问题，技术人员编制细化的操作、传递工艺，现场指导。;６、加大执行力考核（KPI指标的分解及考核） 建立快速反应模式，确保电机按期存栈，满足市场用户需求，特制订车间的重点急要号管理办法并严格明确责任分工，实施考核；当天的技术问题，处理不过夜 ；利用5S看板，对车间的目标，进行量化分配，并公示各工序的完成情况，排名情况，一周一评比一更新，一月一综合考评；实施多方位激励政策 。;班组在贯彻生产指令性;７、重视提案改善工作，为过程优化创造条件 　　　一季度车间共完成提案改善１９项，涉及工装、运输平车、班组服务、生产组织、质量保证等各个方面，取得了可喜的成果。;四、体会;谢谢！