总体运营管理模式设计建议方案 要点.docVIP

总体运营管理模式及权责体系设计方案 （建议稿） 鉴于深圳文汇地产运营管理现状、公司所处的发展阶段及业务状况，公司可参照国内常见的集团化运营管理模式，制定与文汇地产发展战略及自身特性相适应的运营管理体系。 对于深圳文汇地产运营模式的设计主要包括总体运营管理模式设计、法人治理结构设计、决策机制设计、流程优化设计、配套制度设计、目标管理体系和绩效考核体系设计等七个部分。本次方案主要就总体运营管理模式设计提出建议与方案。 总体运营管理模式设计主要包括公司管理层设置、主要管控岗位权责设计、管理模式选择、公司与下属公司的权责设计、公司职能部门权责设计五个部分。公司管理层设置及主要管控岗位权责设计董事会已有安排，本方案不再涉及。 本方案重点在于管理模式的确立，以及公司权责体系两个方面。 第一部分 管理模式选择 关于管理模式问题，建议公司可以参考当前房地产企业集团化三种运营管理模式（战略管理型、财务管理型、操作管理型）及其过渡型演绎模式，从自身的投资主体结构、管理现状、战略规划以及风险控制要求，创新公司运营管理模式作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的运营管理模式。 基于公司处于初建时期，管理经验、管理体系尚不完善，同时主要项目为异地开发的现状，建议公司建立“公司-下属项目公司”操作管理型模式，实行以项目公司制为管理主线的运作体制，强化职能运作及关键业务领域的风险管控，强调高效率、高质量运作，实现公司稳步发展。在此模式下： 一、管理定位 公司定位为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心。下属公司定位为利润中心、成本控制中心。 二、管理方式 两级管理模式下，项目经营业务必须通过跨部门、跨区域的团队运作来实施。公司通过组织机构和部门的合理设置，一方面充分发挥职能部门的专业化管理优势，另一方面由下属公司具体负责对项目实施质量、进度、安全、成本的全面管理。公司职能管理与下属公司项目管理共同构成公司基本的管理方式。 房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，再则是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此，公司明确由职能部门直接负责项目拓展、项目策划定位、规划设计、成本管理控制（含工程招标）及营销策划定位工作，并在项目开发过程中对各项工作成果进行控制和评审，以保证项目运作水平。而项目的具体施工管理、报批报建、现场管理、营销实施则主要依靠下属公司来运作完成。 下属项目公司是公司重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，具体负责项目经营管理，实现经营目标。职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持，加强对项目运作过程中进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用 三、下属公司管理 对于下属公司管理，公司主要通过选派总经理、财务负责人、成本负责人，审查批准下属公司经营计划、审查批准主要项目开支、资金计划、事先确定财务目标等管理手段，及建立与完善下属公司权责体系来进行控制管理。 第二部分 权责体系设计 明确 “公司-下属项目公司”两级操作管理型模式后，良好的的权责体系设计有利于明晰公司和下属公司之间的关系，梳理房地产开发的管理和业务流程，为流程整合优化提供指导依据。同时职能边界的确定对于业务流程、管理流程的整合和优化产生直接影响，还将理清文汇地产与各下属公司各自承担的义务和责任及相应的权力，大大提高公司的效率。 为推动公司的权责划分与权责体系的建立，现就文汇地产对各下属公司以及文汇地产各职能边界提出建议（本方案暂依据董事会审批确定的深圳文汇地产组织架构来考虑）。 公司权责划分主要包括三个部分的内容：一是文汇地产各职能部门与下属公司的职责划分，明确文汇地产的管理定位以及各职能部门与下属公司的职责，确保管理职责清晰、责任明确；二是文汇地产和各下属公司的职责边界，详细规划、明确文汇地产对各下属公司的管理、业务监控范围。三是公司与下属公司管理责权划分，进一步明确了职能部门与下属公司的权责。四是下属项目公司管理审批权限表，明晰了下属公司管理重要事宜的审批权限。由此，可构成公司完善的权责体系。 一、公司各职能部门及下属公司职责划分 （一）行政管理部 部门使命：以前瞻性视野，创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司经营目标的实现。 部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、法务管理、行政事务管理、资产管理、IT信息管理、档案管理 1、综合计划管理 负责制定公司年度经营计划，并分解到下属公司及各职能部门； 主持编制公司与下属公司、职能部门的目标责任书，并组织签订； 负责跟踪、调整及协调下属公司和职能