设备预防管理工具开发项目报告141112-一汽轿车股份有限公司.doc

设备预防体系搭建及管理工具开发（项目报告） 摘要： 一汽集团近年来学习引进日本丰田公司先进的精益化生产管理体制，结合一汽自身的管理文化，有大量创新性的实践和发展，为集团的管理和技术进步提供了巨大的推动力。而设备全员效率维护（TPM）作为精益生产方式的一个组成部分，在一汽也有一系列创新性的实践应用。特别是一汽轿车股份有限公司，经过近5年的系统化推进，更是形成了大量的实用化的创新成果。从思想理念、体系流程，到细化的工具方法等，都有许多值得借鉴和横展的好的做法，在一汽集团自主制造体系内形成了良好的示范性作用。同时，这些做法在国内制造行业也有重要的推广意义。 一、项目创新背景 现代汽车产业作为大规模集成化的生产企业，具有生产规模巨大的特征，具体体现在生产产量大、设备密集、技术密集、人员密集、过程衔接紧密等。 以一汽轿车公司一个二级公司为例，设计产能近50万辆整车/年，人员1万1千人，自动化设备资产超过60亿元。按劳动生产率，和先进的整车制造企业（如德国大众、美国通用、日本丰田、日本本田等）还有比较大的差距。 以一汽集团全面布置推进TPM前（2011年）的数据为例，自主品牌体系设备停机时间占全部生产停机时间的70%以上。由此可见，设备效率提升是改善生产效率的主要任务，需要下大力气去做好，并有巨大的改善空间。 而反观近几十年在国内外制造行业，特别是汽车行业内有影响力的先进设备管理方法，TPM全员效率维护成为我们的不二之选。加之一汽集团有和丰田、马自达等先进汽车企业合作的背景支持，一汽各子公司陆续在TPM引进和实践上做了许多探索。一汽轿车公司较早（2002年末）开始做了学习引进，并摸索了五、六年；中间经过了维修体系下放车间，一度被边缘化等体制变革的冲刷。在汲取教训的基础上，2009年开始做全面系统化、规范化的规划，2010年-2014年在公司的四个工厂全面布置和推进TPM设备管理，期间获得和沉淀了许多好的经验，并创新性地开发和总结了一系列非常实用的管理方法。 实践中遇到的重要问题之一，就是理念如何落地的问题。大多数企业在推进先进生产方式的时候，都容易犯一个通病，那就是简单的拿来主义：把先进的管理理念做一轮头脑风暴似的灌输，然后就是模仿，轰轰烈烈的做出一堆书面化的东西，搞几个样板线，就开始总结、表彰、推广，忙于做成果，最后很快就销声匿迹。那么我们现在是否还要这样做一次？答案肯定是否定的。 二、解决方案 怎么解决理念真正落地的问题，使先进的管理方法成为适合我们自身企业持续发展的工具？ 这就需要做到两点：一是耐得住寂寞，持续不断做下去，按PDCA循环不断实践，持续改善，永无终点。二是结合企业自身的管理文化特点，在吸收国外先进做法的同时，创新适合自己企业的管理方法，并标准化。 为此，我们在学习日本先进的TPM管理方式的同时，主要从以下四个方面去组织了实践和创新。 1、对先进企业进行调研，学习和继承好的做法，作为自身创新的基础。 2、边实践边改善流程，形成自己的体系、流程和标准。 3、坚持规范化的管理活动，通过活动收集好的案例，总结好的做法，横展先进管理经验，检验应用效果。 4、扎扎实实地进行管理创新，特别是把具体的做法通过依托现地现物的工具的方式总结出来。 三、具体做法（过程） （一）开展调研和对标学习活动 为开拓思路，我们在2002-2012年间，先后做了如下调研： 1、马自达：2002、2012两轮调研，学习、对标TPM体系方法。 2、天津丰田：2010-2012年，3次调研现场预防保全作业体系。 3、四川丰田：2013年，调研预防保全、生产准备、安全管理、冲压工艺等。 4、集团各二级公司：包括对大众、解放、丰越等的对标。 5、参加国内系列学术交流活动，并在国内学术平台（年会、论坛和刊物）先后发表了近20篇论文。 系统的调研、对标使我们对TPM在国内外的理念和具体做法有了比较系统的了解，为我们引进先进管理思想和改善自己的设备预防保全体系奠定了基础。 （二）体系的创新——在实践中改善和建立适合自己的全员预防保全体系 在一汽轿车公司，TPM推进分为两个阶段： 1、模仿阶段：2003-2008年。 这个阶段起始于2002年末去日本MAZDA的学习，回来后我们开始模仿日本MAZDA的一些做法，系统地完善了现场的预防作业文件，特别是点检作业。个别车间（如一厂焊装）也开始摸索着开展自主保全。同时开始广泛学习和建立自己的TPM培训体系，研讨TPM和一汽自主制造体系结合的方法。同时经历了维修业务下车间，被边缘化，设备状态劣化趋势加快，效率下降的几年阵痛。整体处于反思、学习和模仿阶段。 2、创新阶段：2009-现在。 2009年，我们从维修业务下车间得到的反面经验中总结教训，提出了重