xx房屋地产企业成本费用管理优化研究.docVIP

XX房地产企业成本费用管理优化研究 一、XX房地产企业成本费用管理中存在的问题 （一）成本费用管理模式不科学 目前，XX房地产公司采用“目标成本+责任成本+过程成本”的模式，对企业的成本费用支出进行管理，具体的管理模式框架图如下： 图1 XX房地产企业成本管理模式框架图 如上图，企业将“目标成本”、“责任成本”和“过程成本”融入到了企业成本的管控阶段中。然而，在具体的管理过程中，过于依赖领导决策和管理工具，缺乏成本管理工作的前置思路。此外，整个管理模式中没有融入成本创新意识管理和数据统计管理思路，也没有对企业的无效成本支出进行统计，因此，成本管理模式缺乏精确性。 （二）成本管理机构体系不合理 目前，XX房地产公司设置了专门的成本管理机构，在具体的管理过程中，采用“综合管理，上下协调”的思路进行实施，专设的成本管理部门负责企业内部运营、项目设计、材料采购、项目实施以及项目销售等环节的成本核算、控制和优化管理。具体的管理机构框图如下： 图2 XX房地产公司成本管理机构组织框架图 在实际的成本管理过程中，企业实际的成本管理活动仅由综合管理部完成，该子部门需要负责对企业内部运营成本进行管理，包含人力成本、办公成本等，同时，它还要负责对企业外部项目成本进行管理，包含房地产项目设计成本、项目材料采购成本、项目实施成本和项目销售成本等。因此，相应的管理事物十分繁杂，难以实现成本精细化管理，降低了企业成本费用管理的实效性。 （三）项目开发成本费用管理过于随意 XX房地产企业的项目开发成本包括设计支出、建设运营支出、营销支出等多个环节。目前，在具体的管理中，企业专属的成本管理部门没有制定针对性的成本量化核算体系，结合不同的成本支出项目，设置相应的核算指标，实施量化计算，实现精确管理。而是采用“套用以往案例”的模式，对项目开发成本费用支出进行管理，这能大大降低构建成本量化核算模型的成本、缩短成本管理的周期。然而，由于不同的项目实际情况不同，因此，采用上述照搬、套用的管理策略，实效性并不高。 二、优化XX房地产企业成本费用管理的策略 （一）构建“多体系”式精确成本管理模式 结合前文中阐述的问题，可为XX房地产企业构建“多体系”式精确成本管理模式如下图： 图2 重构后的XX房地产公司成本管理模式框图 如上图所示，重构后的企业成本管理模式增加了“服务系统”和“成本数据模型管理”两部分内容，形成了新的管理模式，即以“目标成本+责任成本+成本数据模型管理+过程成本管理+成本创新管理”为核心的成本管理体系，同时，还增加了“无效成本”管理制度。上述模式的优点体现在以下几方面： 第一，实现了成本定量管理。通过构建成本数据模型管理，为企业建立了成本管理数据库，如此一来，企业的成本管理可实现信息化、定量化。 第二，实现了成本管理的“反馈控制”。新的成本管理模式中，特别引入了“无效成本”管理约束制度，在具体的管理过程中，企业可以对诸如设计失误、超标支出等无效成本进行具体的管理，并通过及时的“反馈”，实现成本的优化控制。 第三，体现了成本管理创新意识。通过构建服务系统，企业内部资深、有经验的成本管理人员可将自身的成本管理经验共享到服务系统平台上，实现管理经验的共享交流，在不断交流的过程中，实现管理意识的创新。 （二）重构成本管理部门体系，实现“精确化”管理 结合XX房地产企业的问题，特重构其成本管理部门体系如下图： 图3 重构后的XX房地产公司成本管理部门组织结构图 重构后的企业成本管理机构框架图如上所示，该种设计思路体现了以下两方面思想： 第一，“精细化”管理思想。将原有的综合管理部划分为内部成本管理部和项目运营成本管理部两个子部门，内部管理部门主要负责对企业内部运营、人力资源成本进行管理；外部管理部门主要负责对企业房地产项目的设计、施工和营销进行成本管理。如此一来，成本管理过程显得权限分明，更利于精细化运作和提升管理效率。 第二，“整合化”管理思想。将原有机构体系中的人力资源部和财务部整合为行政部，完成原有两个子机构应具备的功能。如此一来，既使企业资源得到了整合应用，又降低了企业的管理成本支出，管理效益成倍提升。 （三）用“成本动因”法对项目成本进行量化核算管理 成本动因法是一种基于价值链思想的高效成本核算方法，利用该方法，能够实现企业成本费用支出的量化、精确管理。 以XX房地产企业的项目设计成本管理为例，该部分的支出包含人力费用、图纸设计费用和模型设计费用三个部分，可从成本动因的角度对上述三项支出进行有效分析，并进行成本优化重构。具体的优化思路如下： 以企业进行某一个地产项目设计为例，该过程原有20个环节构成，在基于价值链成本优化的视角下，为了降低对价值链下游客户、供应商的负面