组织行为学：互联时代的视角,陈春花第7章 领导.pptVIP

魅力的来源 2 类似性 和人群保持认同而不是与众不同 领导者需要能融合在群体中、和群体保持一致 魅力的来源 3 好感回报 （管理者）要主动付出，才会得到回报和追随 黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何 知识 专业知识 生活知识 魅力的来源 4 魅力的来源 5 能力 解决问题的能力 个人魅力的五个来源 外貌 好感回报 类似性 知识 能力 变革型领导 变革型领导是关于领导的——改变组织战略和文化，使其更好地适应外部环境 领导变革过程：创造愿景（规划未来）、沟通愿景（形成共识）、执行愿景、建立承诺 交易型领导 交易型领导是关于管理的——帮助组织更加有效地完成当前目标 把工作绩效与丰厚报酬联系起来，或确保员工拥有完成工作所必须的资源 组织既需要交易型领导也需要变革型领导 最好的领导者既是交易型又是变革型 诚信领导理论 不伪装自己 出于一种信念 原创者 以自己的价值观和信念为基础 柔性领导理论 柔性领导指领导与下属之间是一种双向平等、协同的对偶关系， 即双方在平等的基础上承担各自的责任以赢得对方的信任。 1.隐形领导理论 2.自我领导理论 3.服务型领导理论 4. 愿景型领导理论 5. 精神型领导理论 6. 共享型领导理论 7. 群际领导理论 领导 * 活力和忍耐力 决断力 说服力 责任感 智力水平 两种领导特质论 领导力的行为观点 Part 4 根据上千种领导行为条目概括出的两类领导行为 员工导向型领导风格 信任和尊敬下属 真切关怀下属的需要 渴望为下属谋求福利 倾听员工建议 私下帮助员工 支持员工兴趣 平等对待员工 ······ 领导行为 1 任务导向型领导风格 定义和构建工作角色 分配任务 阐明工作职责 确保组织规则的履行 建立高绩效目标 激励员工超越高标准 ······ 领导行为 2 两种风格都与领导者的有效性正相关 员工导向非常低时，工作满意度较低，离职率较高 任务导向非常低时，员工任务绩效较差 权变：视情况而定 行为观点认为，在所有的情境下，两种风格的程度都是越高越好 领导力的权变观点 Part 5 不以成败论英雄 费德勒权变理论 领导者的有效性不仅仅是取决于领导者自身（胜任力、行为方式）， 还取决于领导者所处的情景。 情景要素 1 领导者与成员的关系 成员是否接受其作为领导者？ 成员对领导者的信任、拥护、支持的程度 任务的明确化 成员对所承担工作任务的明确程度 情景要素 2 情景要素 3 职位权力 领导者用于安排工作任务和实施奖惩的权力大小 立场/角度：领导者 领导风格不易改变，要发挥领导力，如果不换领导者的话，应当改变情景来适应领导者 没有不好的士兵，只有不好的将军 坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关 管理者运用职权的程度 下属享受自主权的程度 管理者的特征 员工的特征 环境的要求 赫塞和布兰查德的权变理论 领导者应该根据员工的实际情况来调整自己的领导风格 一个好的领导者应该具备多种领导风格，以适应（应对）不同类型的员工 员工 领导风格 1 告知型/吩咐型 详细告知员工工作任务（做什么） 以及如何完成工作任务（怎么做） 领导风格 2 推销型/传授型 提供（传授）必要的任务指导和支持 领导风格 3 参与型/说服型 着力邀请（想办法说服）员工参与工作任务 领导风格 4 授权型/放任型 领导者不需要做太多事情 放开手由员工去做 任务成熟度 个体完成任务所具备的能力和意愿的程度 有力无心 能力高、意愿低 有心无力 意愿高、能力低 有心有力 意愿高、能力高 无心无力 意愿低、能力低 有力无心 参与型/说服型 有心无力 推销型/传授型 有心有力 授权型/放任型 无心无力 告知型/吩咐型 授权型领导风格比告知型风格更加有效 参与型领导风格是最为有效的领导风格 吩咐型领导风格并非是有效的领导风格 细心看管 独立发展 豪斯的路径-目标理论 领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。 费德勒权变理论 应当适应领导者的风格而非改变他 赫塞和布兰查德的权变理论 领导者应当调整自己的风格以适应不同类型的员工 坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式 领导者应根据具体的情况适当选择连续体中的某种领导风格 豪斯的路径---目标理论 领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系 当代的领导理论 Part 6 领导力的魅力观点 魅力型领导 通过超凡的个人魅力为追随者提供参照权力 魅力的来源 1 外貌 魅力可以来自外貌，这是事实 外貌/长相好坏并没有客观标准 依据更多是公众的评价 关注公众的评价 只要面对公众，不管自己怎么样，都应当认真对待，整理好自己的