第三章采购与供应物流管理.pptVIP

案例-CBL塑料制品公司 危机:塑料元件(最重要的原材料)耗尽 面临停产 原因: (1)供应商没有获得充足的可回收塑料的供货 (2)运输:天气导致无法运送货物 ---物料的采购和供应问题 解决方法: (1)采购: 第一层/二层供应商的供应能力 原材料的可得性分析 确定关键原材料和关键原材料的供应商数量 (2)供应: 运营程序改善 供应中断对策 CASE：三个企业采购方式比较 一、胜利油田 （国有企业） 每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。 供应商： （1）姻亲关系：45/85 （2）上级单位指定的产品 （3）隶属 国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 CASE：三个企业采购方式比较 二、海尔（民营企业） 采购策略：全球化网络，集中购买 以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。 供应商：原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 供应商管理：SBD模式-共同发展供应业务 成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式 CASE：三个企业采购方式比较 三、通用 （合资企业） 策略：全球采购联盟系统 资源整合：在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 CASE：三个企业采购方式比较 在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。 引言(P79) (1)供应链管理:进货物流(物料采购与管理) 出货物流(客户服务和分销渠道) 各企业存在差别:(P81表4-1) 取决于供应链的起点; 不同企业的复杂程度不同 (2)进货物流系统 指物料管理,包括:采购、仓储、生产规划、进货运输、验收、物料质量控制、存货管理与控制、废弃物处理（P91-93） 一、基本概念 购买（Buying）：用货币换取商品的交易过程。包括了解需求、找寻供应商、处理订单、价格谈判、货物交运。 采购（Purchasing or procurement）：比购买含义更广泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理。 供应（Supply）：是采购部门面向增值的业务活动，强化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动过程。随着供应链管理的兴起，供应一词正在逐步取代采购这一职能称呼。 供应管理的内容 企业采购的目标 采购的5R目标： ——合适的时间（ Right Time ） ——合适的质量（ Right Quality ） ——合适的成本（ Right Cost ） ——合适的供应商（ Right Vendor ） ——合适的价格(Right Price) 4P和4C 1964年，美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为四类即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion），从那以后4P成为每一个商业人士的公用语言。风行营销界30多年。 1990年，美国学者劳朋特（Lauteborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论，即消费者的需求与欲望（Consumer needs wants）把产品先搁到一边，赶紧研究消费者的需求与欲望，不要再卖你能制造的产品，而要卖某人确定想要买的产品；消费者愿意付出的成本（Cost）暂时忘掉定价策略，赶快去了解消费者要