某设计公司设计流程现状以及流程再造.pptVIP

? 2007 Newplan Information Technology 嘉兰图公司内部资料，严禁向外部传播 嘉兰图公司信息技术部 ? Jan. 2007 Newplan Co., Ltd 现状分析 通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题： 项目组织、项目资源 1、市场经理、项目经理在项目中的角色定义不清晰，在合同签定前只有市场经理和设 计技术人员参与，没有项目经理参与；合同签定后项目经理才介入项目 2、项目经理的指定主要依靠主观直觉，目前没有对项目经理资质进行区分 3、项目资源的分配与项目的重要程度缺乏指导原则 4、没有实现项目资源库管理，没有资源培养、职业规划的相关机制 5、项目中没有严格定义项目干系人，缺乏项目章程清晰定义项目干系人、团队的角色 及工作方式 6、项目计划中对于各工作任务的责任人只分解到了大项工作包层面，没有进一步细化 7、项目文员每周至少两次发布项目资源表供项目经理、主管参考 8、从一次项目总结会现场发现，很多项目成员没有充分了解自己在项目管理中所扮演的角 色以及如何扮演好这个角色 项目沟通 1、合同签定前，以市场经理与客户沟通为主，设计师参与技术沟通；合同签定后项目经理 才介入到项目中，项目过程中市场经理、项目经理角色不清晰，客户沟通界面不清晰 2、设计师在前期商务过程中与客户的沟通尚可，但目前存在不能很好把前期沟通中理解的 客户需求反映到项目中去的问题 3、给客户的时间承诺由市场经理给出，没有经过事业部内部相关部门确认 4、项目计划中缺乏沟通计划，项目启动会中没有约定沟通的方式和途径，没有进一步与项 目成员明晰各项目的具体流程节点、输出、时间要求等 5、项目计划中的资源计划没有与项目资源部门确认 6、项目计划完成后会发一份给客户参考，但缺乏沟通确认环节 7、项目启动后，项目经理与团队的沟通是问题导向，缺乏定期跟进、沟通项目进展的机制 8、项目经理定期汇总所有项目的状况报告给主管级以上人员 9、项目经理没有主动定期把重点项目的状况汇总给事业部高层以便于重点关注、及时采取措施 10、项目过程中与客户的沟通是随机的，没有相应沟通计划 11、项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动收集 12、项目的阶段性结果先有内部召开评审会议，通过后提交文件给客户，经客户签核后传回 13、项目总结没有成为项目的例行事项，项目总结会的形式有待改进 14、项目结束后与客户的沟通是问题导向，没有主动跟进、缺乏客户反馈 15、市场经理因商务沟通时，对服务条款的解释出现错误引导或解释不清，导致后期项目安排 达不到客户“预期”而导致不少项目纠纷 现状分析 通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题： 项目过程 为了方便问题研究，把项目过程分为立项前、立项、项目执行与控制、项目收尾四个阶段 立项前 现状分析 通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题： 1、缺乏对客户进行差异化管理的机制(目前在计划中)，无法针对不同等级的客户提供差异化 的服务(包括项目管理服务) 2、缺乏价值核算体系，客户价值、设计师的市场价值、客户服务水平与内容没有有效关联和差异化，同时这个过程没有财务人员参与 3、不熟悉的行业/设计需求的报价凭市场经理的直觉经验；市场经理和客户谈好价格后由市场部负责人、事业部总经理审批；重要项目事业部总经理参与定价 4、合同审批需要走内部审批流程，但目前没有清晰界定各节点需要审核的内容和所应该承担的 相关责任 5、采用的是经律师确认过的标准合同，如果商务谈判过程中合同有条款调整没有咨询律师意见 6、大部分项目都是先下项目执行审批单，然后签合同，存在最终无法签订合同、项目只有中止无法收款的风险 7、如何管理合同风险、如何管理客户期望等方面的知识缺乏积累、沉淀 项目过程 立项 现状分析 通过现场调研、相关负责人多次沟通后认为，以下各方面可能是目前项目管理体系所存在的问题： 1、合同签定、首期款收到，项目成立 2、合同签定后，市场经理只在款项跟进、设计变更商务谈判以及阶段性评审环节介入项目； 与项目经理如何分工协作没有明确定义 3、项目经理主导项目计划制定，项目计划主要基于工作任务的分解和时间规划；对项目目 标、范围、团队工作章程、项目流程、沟通计划、风险管理、变更管理等没有进行明确 4、项目计划没有和团队充分沟通 5、项目启动会上项目经理没有就项目目标、范围、团队工作章程、项目流程、沟通计划、 风险管理、变更管理等内容与团队、项目干系人进行沟通确认；目前对需要参与启动会的人 员也没有进行严格定义 6、项目的过程文档基本为纸介文件，过程文档的收集、整理、备份、阶段文件的