某房地产公司组织架构设计.docVIP

此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 XX XX 2 1. XX 2. 3 XX – XX的竞争对手有什么地方可以值得 XX借鉴？ – 这些成功的经验和做法如何有效地运 用在XX集团？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么 期望？ – XX集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ – 新的组织架构需要具备什么样的特点才能 有效满足市场竞争的需要？ – 企业发展战略对组织架构提出了什 么样的要求？ – XX集团需要制定什么样的组织架 构来支撑未来战略的发展？ 4 ? –XX集团未来的业务发展战略将以房地产和生物能源两大业务为主，两块业务的相关性较小 ，这要求两大业务各自建立独立的组织运作体系，并建立独立的集团总部来进行控制 –结合发展规模现状，要求集团总部保持精干、高效的组织设置 –房地产体系的组织架构设置需要适应多项目同时运作的模式 –生物能源经营体系需要搭建架构开始运作 –对房地产体系的管理需要逐步从操作管理转变到战略管理，来提高运作效率和适应更大的 管理幅度 –对生物能源体系的管理模式将从初期的操作管控逐步转变为战略管控和财务管控相结合， 赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展 –实现XX集团的战略，需要对房地产体系加强预算管理、成本控制和审计监察等，前期对生 物能源体系的的管理更多强调阶段性目标、增长性和里程碑管理 XX战略：建立以房产为核心主业，形成两大支柱产业的有限多元化集团。 5 – 有利于核心领导层更多考虑公司战略性事务，而非日常事务 – 有助于培育子公司的盈利能力 – 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，总部高效灵活 – 适度授权，调动管理者的积极性和创造性，同时建立有效的控制体系 – 必须支持公司的整体发展战略，支持从单体公司向多项目运作、有限多元化集团转型 ? XX 6 –把集团总部打造成未来重要中高级管理人才和核心专业人才的储水池 –（如蓝光建立导入了CRM落实双满意工程），继???强化客户满意是检验质量的最高标准思 想，进一步提升客户服务的质量，加快客户服务的反应速度 –（如竞争对手置信对品质的孜孜不倦的追求），以品质管理为XX的核心竞争力之所在，促 使全公司的努力以提高产品/服务品质为中心形成良好口碑，保持公司的永续发展 –（比如龙湖致力于打造“大公司、小组织”，通过设置集分权关键原则保证集团的控制能 力和子公司的前沿竞争灵活性），完善的控制体系下，充分授权，设置集分权原则和体系 ? 7 – 随着拿地门槛越来越高，行业集中度也越来越 高，大额融资能力将成为竞争核心所在（之一） – 决定工程成本的设计研发管理能力，将成为竞 争制胜的主要因素之一 – 市场竞争要求XX准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 – 卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品 牌 – 生物能源行业前景很好，但进入全新行业势必存 在着一些障碍及较大的不确定性，需要进行风险 管控 – 新产品的研发，以及与外部研发机构联合，需要 公司强化研发管理能力 – 只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入， 才能有效地实现集团的跨越式发展 ? 8 Ya抣l fired! ?核心高管层需要进行的角色转换 –从管理具体事务到管理、指导和激励员工 –从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 –从参与各部门的具体决策到协调各职能部门之间的工 作 ?中层管理人员需要进行的角色转换 –从简单的执行者到部门下属的激励者 –从仅仅完成本职工作到更有效率、更低成本、更创新 地完成工作 9 高层集体决策机制没有在科学和高效间取得平衡 部门设计不健全（规划设计、人力资源、审计监察等） 治理结构不健全（缺少专业管理委员会作为重大决策的依托） 部门局部职能缺失（预算、财务分析、融资，战略规划、行业研究等） 各部门间的职责接口不顺畅 注：详见诊断报告 10 ? ? XX ? ? ? ? XX 11 1. XX 2. 12 13 ?以房地产为核心，形成两大支 柱性产业，实现有限多元化 ?房地产业务：2010年前，锁定 成都发展。2010年，开始布局中 西部中心城市，并向全国发展 ?第二支柱产业：将生物能源与 节能保温材料作为未来3年重点 培育项目，计划在2010年形成3 亿左右产值，能够与房地产形成 现金流互补 ? ? ? ? 1. 三年内要以房地产开发为主 业设立组织模式 2. 三年内其他产业属于培育期 ，总部的管控要与新产业特 点相适应 3. 三年后房地产业务向外拓展 ，长远看需要赋予子公司更 多的责任和权力 4. 三年后第二支柱产业培育成 熟，长远看可以赋予子公司 更多的责任和权力 14 15 ?都江堰四、五期开发与