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活动 编辑加工 设计版式 制 图 打印长条校样 印刷校样 设计封面 月份 1 2 3 4 报告日期 实际进度 目标进度 图例： 图书出版甘特图 3.4.3 计划评审技术 PERT或PERT网络分析技术）是在20世纪50年代末开发出来的。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。 对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 事件 描述 期望时间（周） 紧前事件 A 审查设计和批准动工 10 —— B 挖地基 6 A C 立屋架和砌墙 14 B D 建造楼板 6 C E 安装窗户 3 C F 搭屋顶 3 C G 室内布线 5 D，E，F H 安装电梯 5 G I 铺地板和嵌墙板 4 D J 安装门和内部装饰 3 I，H K 验收和交接 1 J 办公楼建设的主要事件及其时间估计 PERT计算的步骤 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 确定活动完成的先后次序； 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。 估计和计算每项活动的完成时间。 借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。 PERT网络图 1 3 3 5 5 5 5 4 3 3 6 14 6 10 开始 A B C E G H J K D F I 讨论题 计划不能适应环境的变化会导致什么结果？ 你所在的组织中，存在着指导性计划和指令性计划吗？ 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？ 目标管理是否适用于任何场合？ * * * * * * * * * * * * * * * （8）预算 用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。 在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。 不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。 3.1.4 计划的内容 做什么（What） 为什么做（Why） 何时做（When） 何地做（Where） 谁去做（Who） 怎么做（How） 5W+1H 3.2 计划工作 3.2.1 计划工作的过程 3.2.2 影响计划的因素 3.3.3 计划工作的原理 3.2.1 计划工作的过程 1.认识机会 2.确定目标 3.拟定前提条件 4.确定可供选择的方案 5.评价可供选择的方案 6.选择最终方案 7.编制支持计划 8.编制预算 3.2.2 影响计划的因素 1)组织的层次：战略规划与作业计划 2）组织的生命周期：形成，成长，成熟，衰退。短期计划与长期计划 3)环境的不确定性：变化越大，越不容易精确 4)未来许诺的期限：计划要与实际吻合 5)管理者对计划的态度 6)经验 1.战略计划与作业计划 作业计划 战略计划 基层管理者 中层管理者 总经理 组织等级结构中的计划 总经 理 2.组织的生命周期 指导性计划 短期的，更具体的计划 长期的，具体计划 短期的，更具指导性的计划 绩效 形成 成长 成熟 衰退 计划和组织的生命周期 3.2.3 计划工作的原理 限制因素原理 许诺原理 灵活性原则 导向变化原则 A. 限制因素原则（木桶原则） 在选择备选方案时，人们越准确地识别、解决限定性因素和关键性因素，就越能有针对性地地拟定各种行动方案。 木桶原则 B.许诺原则（投入原则） 通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化为计划目标所必须的时间。 经济评价计划期限 投入原则 许诺原则 C.灵活性原则 计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小。 灵活性原则 D.导向变化原则（改变航道原则） 计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。 导向变化原则 3.3 目标管理 3.3.1 目标概述 3.3.2 目标管理 3.3.1 目标概述 目标的作用 目标的基本特性 制定组织目标的基本原则 1、目标的作用 目标:组织在一定时期内所要达到的预期成果。 目标的作用： 指明组织的方向 激励和凝聚组织成员 促进合理决策 衡量组织绩效 2、目标的基本特性 目标的多样性 包含关键结果 目标的层次性与网络性 明确和可衡量的目标 具有挑战性但经过努力可以达到的目标 明确时间界限 与奖励相联系 3、制定组织目标的基本原则 以满足社会或市场需求为前提 以提高组织的绩效为出发点 所制定的目标值应是经过努力有可能实现的 考虑组织的社会责任 3.3.2 目标管理 目标管理的产生及概念 目标管理的本质及过程 对目标管理的评价 如何推行目标管理 1、目标管理的