一体化培训课件机长判断和决策能力幻灯片.pptVIP

* * 潜在问题分析及方案验证。 在进行潜在问题分析时，应考虑以下几个方面： 1、未来可能发生哪些问题？ 2、发生的问题对决策目标有何影响？ 3、发生这些问题的可能原因是什么？ 4、可采取哪些预防措施？ 5、可采取哪些应变措施，以减少对决策目标的影响？ 6、怎样保证应变措施的实施？ 二、决策实施的监督和反馈。 为保证方案实施与决断指令的一致性，必须对方案的实施进行监督；同时，为进一步补充、完善或修正决策，又必须对方案实施的结果进行及时反馈。 三、决策修正。 决策实施过程中的阻力曲线。 高阻力的“平台”、“陡降区”、阻力“盆地”、阻力“陡升区”，出现了明显的陡升，此时修正决策的时机真正来到了。 以上介绍的是机长领导决策的几个程序和方法。需要指出的是，不能教条地理解和机械地对待，它只是一般的行动指南，在具体情况下，要作具体的分析。 * * 一个决策制定过程设计出一系列即将采取的行动 发现过程图示： 要求—明确了“行动的范围”或者说决策者希望达到的主题，这一过程具有排它性。 明确目标—源于人们采取某种行动的要求。 评估—就是对研究过程中发现的想法进行评价。 通过具有引导性的实施过程，在决策开始的时候采用参与法和沟通法，这种方法创造了一个发现的过程，提供了一种“先想后做”的方法，从而增加了成功的机会。 采用发现过程的决策者要完成一个特殊的过程，这种过程强调要求的有效性、决策的实施以及目标的设定。 必须在决策实施初期考虑这三个阶段，因为它们对决策的成功产生巨大的影响。 * * 思想的被迫接受过程图示： 这种方法通常往往和不成功的决策和决策失败联系在一起。 采用思维强迫接受过程的决策者可以跨越某些阶段，并调整其他阶段的先后顺序，如图所示，有的时候，决策者急于得到结论，然后不加分析地把自己的解决方案草草付诸实施，在这种情况下，几乎不可能存在真正有序的决策过程。这种行为上的误区导致他们减少了必不可少的调查，很少考虑更多的思路。 在思维强迫接受过程中发挥重要作用的几个阶段被省略掉了，使一些相对较为重要的活动推迟了。 在失败的决策中，行动方案几乎完全是依照决策者的要求设定的。在这种决策中，决策者固执已见，即使有人提出异议或反对意见，他们也会置之不理。 在失败的决策中，构成决策的核心思想实际上在决策的最初联阶段就已经形成了，而且几乎没有发生任何变化，忽视了一些新的思路，也许有些想法不过是原来想法的延续。 在失败的决策中，决策者会不自觉地进入一种自我保护状态。 案例： 　　2005年6月19日，EMB145机队卢祥信机组（机长卢祥信、副驾驶魏亚恒）在执行航班任务时，因机组原因导致两个航班长时间延误，对内、对外造成了极坏的影响，现将事件经过及处理情况通报如下： 　　当日，卢祥信机组驾驶B-3065飞机执行CZ3222（南阳—广州）航班，19：13广州落地。根据排班安排，机组紧接着执行CZ3309（广州—南宁）航班，计划起飞时间20:10，使用B-3061飞机，机组考虑B-3061飞机还未落地，为了CZ3309航班能够正常起飞，于是联系SOC，以机组的名义建议直接用B-3065飞机执行CZ3309航班。SOC回复机组：B-3065飞机需按计划执行CZ6387（广州—晋江）航班（计划起飞时间19：40），告知机组下机等待、并使用原计划的B-3061飞机（计划落地时间19：30）执行CZ3309航班。下完客后，机组坚持自己的建议是“正确的”，并再次向SOC建议用B-3065飞机执行CZ3309航班，结果仍未得到同意。此后，自19:41至21:15时间内，机组一直在B-3065飞机上等待，未进行进一步的协调、沟通，并因此造成两个航班长时间延误。最后部值班经理亲自上飞机讲明情况，说明事件后果和严重性，机组才同意换B-3061飞机执行CZ3309航班。21:20机组到达B-3061飞机（飞机实际到达时间19:37），22:38飞机起飞。 　　机组组织纪律观念淡薄，不及时、正确地执行公司运行控制部门和部值班领导的决定，最终导致CZ3309航班延误2:38、CZ6387航班延误2:29的严重后果。另外，因CZ6387航班延误，导致该航班40多位旅客签转MF8322航班。 案例： 　　2005年8月11日，A320机队朱伟明机组（机长朱伟明、副驾驶杜丽宾）驾驶B-2407飞机执行CZ3596(虹桥-广州)航班任务时，由于对航友宾馆机组车未按时接送机组一事处理不够冷静、言行偏激，且未及时采纳公司值班经理、南航驻上海办事处工作人员的正确意见和副驾驶的多次提醒，造成人为原因延误航班1:20。现将事件经过及处理情况通报如下： 　　当天，本次航班计划起飞时间08:25，朱伟明机组按规定07:10在航友宾馆上车，07:15到达虹桥机场候机楼过安检,07:20到达7号门宾馆机组车指