第二讲战略性人力资源管理系统设计0709学生版课件幻灯片.pptVIP

人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬） * 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 企业人力资源价值链图 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 * * 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 二、基于能力的人力资源运行系统功能模块 * 某企业基于战略的人力资源管理体系运作机制 * 基于能力的企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图 知识与信息管理体系 胜任力 案例与研讨：某企业基于能力的人力资源管理体系结构 * 第三节战略性人力资源管理系统状态评估与诊断 * 1、战略性人力资源管理系统状态评估与诊断的内容 为什么要进行人力资源管理系统状态评估与诊断 准确把握企业内部人力资源系统的运行状态，为企业人力资源问题的解决及变革方案的制定提供依据； 对企业人力资源的生态环境状况定期进行监测和体检，使人力资源系统始终保持良性运行状态； 及时了解和掌握人力资源变革方案及人力资源职能活动运行的效果，并对人力资源管理系统运行进行效果评估，判断人力资源管理对组织的贡献及绩效，对人力资源的利用状况进行评估。 * 2、战略性人力资源系统状态评估与诊断模型 模型一华夏基石人力资源管理SCTS诊断模型 * 六维度 （1） HR Strategy（S），在审视企业战略内涵，辅以客户需求整合以及标杆实践基准的基础上，分析与评价企业人力资源使命、愿景与战略的清晰度、认同度，及其对企业人力资源管理的持续创新与水平提升的牵引性作用； （2） HR Competency（C），分析企业的人力资源管理的生态环境，即从横向、纵向分析人力资源部门的功能定位、协同状况与能力水平，以此评价企业的人力资源管理组织基础； （3） HR Team（T），基于数据及各类相关信息，综合盘点并分析企业各项人力资源指标，特别聚焦企业家团队、管理者队伍以及关系企业核心竞争力构建的核心人才队伍，评价其与人力资源管理机制创新之间的关系； * （4） HR Topics（T）基于企业的成长历史与特殊文化背景，挖掘并透视企业的个性化人力资源管理专题，分析企业个性问题对人力资源管理现状带来的影响、成因与解决路径； （5） HR Management System（S），从人力资源管理系统的功能模块及其相互之间的联动关系入手，扫描企业人力资源管理各职能领域的具体实践，并基于此评价相关模块的系统性、完整性及相互之间的匹配度，这是企业人力资源管理诊断的核心内容，也是反映企业人力资源管理水平的主要依据； （6） HR Management Support System（S），除了人力资源管理系统的硬件框架与人才队伍的软件资源之外，在二者之间实现“桥接”是人力资源管理系统真正有效运作，并服务于人才队伍的重要保证，这就有赖于一套由人力资源管理技术、方法、机制、制度与信息技术构成的人力资源支撑系统，因此对其的评价也是人力资源管理诊断的重要内容。 * 3、咨询项目中的人力资源管理诊断维度 1、文化氛围 企业总体方展方向是不是明确、认同 对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同 对行业和企业是不是有信心 公司制度是不是完整（哪方面有待规范） 执行力（公司制度是不是得到了有效的执行） 愿不愿意长期工作下去 员工工作状态（努力，积极向上，还是在混） 危机意识（企业，个人） 学习氛围（是否注重对员工能力的培养，是否注重提高员工自我提高的意识，是否注重对内部成果经验知识的提炼和传播） 人治和法治（感觉是哪种成分比较大，是领导说了算还是有游戏规则） 理性权威建立的必要性（是否有必要组