《酒店运作》课程教学课件 第十三周 酒店经营诊断.pptVIP

銷售增長率 流動比率 100% 本酒店水平 行業水平 流動資產周轉率 銷售利潤率 資產利潤率 淨值報酬率 資產負債率 速動比率 酒店經營數據分析 酒店營業支出結構-國際性酒店 工資和免費餐 32.1% 食品成本 9% 飲料成本 3.1% 部門管理費 12.5% 房地產租金 6.4% 廣告宣傳 2.2% 行政管理費 6.1% 維修保養 3.6% 能源消耗 4.1% 固定資產稅和保險費 2.3% 貸款利息 2.3% 固定資產折舊 3.4% 稅前盈利率 12.9% * 第十三課 酒店經營診斷 經營診斷的内容和主要程序 經營成果診斷 經營能力診斷 第一節 經營診斷概述一、經營診斷的主要内容 發現問題、分析問題和解決問題的過程 從酒店現狀入手，以提高經濟效益為中心 提出改善方案並加以實施 分爲： 經營成果診斷 通過數據分析並提出對策 經營能力診斷 經營戰略診斷 經營能力診斷 具體内容 經營概況 經營戰略 經營方式 競爭實力 財務管理 經營概況 員工基本情況 固定資產狀況 組織機構設置 主要經營業績 經營戰略 對酒店經營環境、經營目標与經營策略的具體分析 爲了明確方向，更好適應外部市場變化，以便長期穩定發展 診斷中注意的問題 信息是否可靠 決策方法是否科學 与政策方向的一致性 實施保障 經營方式 產權制度 領導班子結構与個體能力 經營者的激勵、約束機制是否健全 組織形式 組織機構是否合理 責權利是否明確 部門之間協調效率与效果 勞動用工制度及獎罰 競爭實力 反映經營水平和創造價值的能力 產品市場競爭能力診斷 客源市場佔有率、經營規模与水平、產品價格与銷售收入、產品差別与創新、銷售渠道与需求管理能力 要素市場競爭能力診斷 融資与投資能力、對優秀人才的吸引与管理、產品科技含量、信息管理能力 綜合競爭能力診斷 信譽、服務質量、競爭潛力 与同類酒店的比較 財務管理 以財務報表為基礎進行研究和評價，分析在經營過程中的利弊得失和發展趨勢 經營狀況變動及其原因 經營成果分析 二、經營診斷基本程序 準備階段 制定工作計劃、全面收集數據、確定人員、具體分工 咨詢階段 預備診斷-對存在問題作初步分析 正式診斷-確定重大問題，制定具體診斷方案，最後形成改進方案 實施階段 制定實施計劃和準備實施 定期檢查，排除障礙 對實施結果進行檢查 第二節 經營成果診斷 看其所得 看其所耗 一、酒店營業收入診斷 客房營業收入分析 客房收入=縂售出房晚（間天）數*平均房價 縂售出房晚數=縂可售房數*出租率*天數 平均房價=門市價*折扣率 餐飲營業收入分析 食品收入+飲料收入 構成收入的因素 餐位數 餐位利用率（週轉率） 餐位平均消費水平 商場商業收入分析 各種商品收入的疊加 二、酒店經營成本診斷 客房費用分析 不變費用（固定費用）-不隨出租率變化 可變費用-隨出租率而變化 客房費用的降低主要依靠可變費用 餐廳費用分析 直接成本-原材料 營業費用 固定費用 可變費用 收入費用率=可變費用/銷售收入 商品流通費用分析 商品銷售過程中的縂支出-商品進價 運輸、包裝、整理、保管、員工工資 分爲固定和可變費用 酒店管理費用 營業費用-來自于各部門，合理分攤 管理費用-來自于整體經營活動，分析組成 三、酒店經營利潤診斷 客房利潤分析 利潤=收入-費用-稅金 餐飲利潤分析 取決於餐位週轉率、人均消費、營業費用 商場利潤分析 取決於差價与流通費用 第三節 酒店經營能力分析 未雨綢繆，發現潛在危機 一、酒店競爭力綜合診斷 資源的市場份額 市場銷售額佔有率 酒店競爭力不強的表現 客源市場佔有率不斷下降 資源的市場份額=某酒店客房數/行業縂房數 市場的銷售額佔有率（逐個市場分析） =某酒店銷售額/行業縂銷售額 某酒店縂房數*出租率*房價 行業縂房數*平均出租率*平均房價 大市因素 對市場變化反應遲鈍 宏觀的PEST 微觀的-行業的 反應過程 收集有關變化的信息 分析信息制定對策 實施對策 對市場發展缺乏超前意識 可以使酒店轉敗為勝，也可以轉勝為敗 酒店競爭力不強的原因 外資酒店 94年-50% 95年-70% 96年-80% 競爭力決定因素 客觀 外部制約因素 内部制約因素 主觀 自身素質 自身結構 外部制約因素 行政干預 硬性攤派 稅收政策 内部制約因素 人員負擔過重 資金佔用 效率低下 人事内耗 社會負擔過多 客觀 主觀 自身素質 管理者素質 文化水平 員工素質 思想觀念 自身結構 產權結