联电与台积电26年争斗启示录.docVIP

联电与台积电　26年争斗启示录 重新定义自己，可以再创人生的第二高峰，但摇摆不定、见风就转舵，不但不能创造新战场，还可能陷入重新定义自己的迷思。 有两家最具代表性企业的得失成败，最能代表重新定义的迷思；其中一个诞生于1980年，另一个则晚了7年成立，两家公司进入了同一领域，一路缠斗26年到今天。33岁的老公司（以下简称U公司），一路上不断创造新话题、屡出奇招；年轻的这一家（以下简称T公司），则一路坚持当初设定的目标，坚持要成为国际一流的企业。 先抢先赢？决胜负关键，不在起跑点 结果，33岁的U公司原地踏步，另一家则是年年高成长，2012年双方营收差了近4倍，市值更被拉大差距超过10倍，这是一个提醒，别把重新定义当成包装与股市的题材，要坚持自己把价值做到最大、更重要，除非到了价值曲线的顶端，否则不轻言转舵。 ? 第一个迷思是，最早定义自己、找出市场缺口，并不是决定胜负的关键，反而只是赛局的开始。 ? 其实，最早提出晶圆代工这个商业模式的是这家U公司，但是最早看出市场缺口，并不代表就永远都是市场第一，跟随者只要专业、肯下苦功，就有可能超越，第二家T公司虽然比较晚才成立，但后来居上。 ? 出奇必胜？专业没扎根，客户绑不住 ? 第二个迷思是，成长过程中专业与扎根比出奇招重要。 ? 1995年，U公司出了一个奇招，宣布与北美11家设计公司结盟，合资成立3家晶圆代工公司，想要用合资合作方式绑住客户，还乘势跨入DRAM存储器的制造，逼着让T公司不得不跟随投资技术较为落后的DRAM厂。 ? 这个重新定义客户与代工者关系的奇招，并没有取得压倒性的结果，客户还是需要专业与服务好的公司，光靠投资合作没办法永远绑住合约，蹲马步的胜出了。因此两家公司的差距又被拉开了。 到了2000年1月，这时候，U公司20岁了，随着全球景气翻扬，晶圆厂产能吃紧，它又出招了：将五家子公司合而为一，五合一让营收与产能大幅增加，让它的企业规模快追上年纪较轻的T公司，甚至连制程技术也几乎快追平。 当时全球晶圆代工产能吃紧，谁有产能谁就能抢到客户，于是T公司只好去并了同业，甚至跟U公司抢二线公司，用当时被认为偏高的价格收购了二线厂，让双方在产能上的差距又被拉开。 这个结果让U公司很得意，认为自己是足智多谋。 插枝展叶？靠包装炒作，题材难持久 第三个迷思，别被财务操作与股市话题的包装迷惑了。2001年，这家老公司的子公司上市了，这家IC设计公司让外界眼睛为之一亮，因此U公司接着将旗下IC设计子公司一个个切割上市，被称为军团，成为电子业的焦点。 当时更用“插枝法”来形容这个创新的策略，认为T公司在晶圆代工领域是一棵大树，不以硬碰硬正面较量，反而应该透过转投资与内部分割创业向外开枝展叶，一棵树很快就能变成一片林，接着让森林的力量大过一棵树。 T公司董事长却这样说，“我把南科8寸厂也独立成为一个公司，然后自己投1亿、干部投1亿，放一放消息等到股价涨3倍就卖掉，这样对吗？那我也可以把我的光罩部门切出去成立公司啊！” 说变就变？仍有价值，不该轻易转舵 这是第四个迷思，实力才要最重要的，时时刻刻问自己价值曲线是否到了顶点？只要仍有价值就不应该乱转舵，会让注意力分散了。 2000年到2003年才是真正决胜关键，那时半导体走向天险障碍最高的一代，0.13微米的技术世代，主因在于0.13微米采取铜制程等过去未曾使用的新材料，而且国际大厂也都没有量产经验。 当时研究这项技术最久的IBM同时找上两家公司洽谈合作开发，但T公司拒绝了，U公司则是宣布与IBM合作开发铜制程技术。T公司相信，自己不能一直依赖大厂的技术转移，每一次先进制程技术的移转，至少要一年的时间，即便合作的结果再好，自己的先进制程就是比国际大厂晚一年，一定不是领先者。 更重要的是内显的知识，台大国企系教授李吉仁说，靠授权只能学到外显的知识，没办法学到内显的知识，只有学到内显知识才能让自己知道技术是怎么来的，进而自己开发技术。 2003年，这场竞赛分出了胜负，T公司在不仅0.13微米技术领先了，更重要的是，走向技术自主这一条路，不再落后国际大厂。隔年，效益发酵了，营收从2559亿元台币开始爆发性成长，到2012年的4998亿元台币，几乎增加了近一倍。 但，U公司的营收自2004年达到1173亿元台币之后，不增反减，到2012年甚至还是衰退，差距更大是市值，2012年市值差距超过10倍以上，技术世代差距超过一年，两者已被远远抛开。 市场最好的客户只找T公司，U公司只能当二线角色。 这两家公司就是台积电与联电，联电虽最早定义了晶圆代工，且一路上足智多谋，但终究是包装与股市题材，突然爆发却无法持久，人与企业也一样，不是时时要追求转型与重新定义自己，而是要不断问自己，自己的价值在哪里？有没有发挥与成长的空间？别遇