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企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析 “专业化、“规范化和“透明度”。“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业 核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、 和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。万科 的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持 续的增长和领跑。企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和 持续领跑者。万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。【19】 3．3经营的可持续性 3．3．1经营战略的发展 (1)单一化经营到多元化经营阶段 万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设 备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。深圳现代企业有限公司的经营 手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订 货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。另一项 业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。随后几年， 随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。 于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼， 不仅没有亏本还盈利数百万元。随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、 聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞 助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。 1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司， 意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。同年，万科以2000万元的价格 投标买地，从此正式进军房地产行业。1989年，万科招股顺利完成，第一届 董事会成立。所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化 的经营中回避风险是当时的经营主流。这些新的业务单元为万科创造了新的 利润来源。这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元 化经营的步伐。 (2)确立主营业务，多元经营扩张阶段 1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经 营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。1992年，万科A股 在深圳证券交易所上市，募得的资金投向了房地产开发、物业管理、咨询服 务、影视文化等若干个行业，迅速在全国成立了众多的分公司和专业服务公 司，实现了跨行业与跨地域的经营战略。1993年，政府提出了从紧的货币政 策，要求控制投资规模。万科感受到资金短缺的压力，于是成功发行了B股， 筹资到的资金用于进一步投资房地产市场。从此，万科的大批地产项目开工。 但由于投资过于分散，多个地产项目曾一度因资金短缺而濒临烂尾。 1994年，万科提出了了以房地产开发为核心业务的发展战略，重点开发 中国沿海发达地区的地产项目。万科管理团队认为，房地产行业需要集中资 金、人力、资源等才能发挥竞争优势。这一战略为公司在地产行业规模化的 发展打下了基础。随后，万科在地产项目上推出了“40％投资法的战略一一 即发挥合作伙伴的作用，银行融资杠杆的作用，消费者购房款的作用，使万 科占40％控股权的项目实际投入资金量只占资金总量的小部分，意图以小博大， 迅速扩大经营规模。但这种战略在市场需求旺盛的时候可以创造持续性的现 金流，而在市场疲软的市场很容易出现财务危机。 (3)从多元化到专业化的调整阶段 经过1991—1994年的发展，万科管理团队发现，多元化经营战略给万科 带来了诸如资源分散、资金分散、人力资源跟不上、利润上升乏力等困境。 于是，万科管理团队放弃了1991年提出的“综合商社战略，确立了公司的 主营业务为开发城市居民住宅。此时，万科致力于专业化发展，除了核心业 务以外，对公司各个分散的业务单元采取了关、停、并、转的“减法理论”， 通过专业发展战略来形成规模化。此后的几年，万科主要布点在沿海地区几 个发达城市，重点开发城市居民住宅。直至2001年，万科全面完成由多元化 经营到专业开发城市居民住宅的调整战略，成为专业开发房地产项目的公司。 (4)快速扩张阶段 2001年，万科任命新的总经理管理团队，开始了全国快速扩张的阶段。 稳定的人力资源体系和业务管理标准为万科有质量的扩张奠定了基础。在此 阶段，新的管理团队提出了诸如“专业集成”业务流程、“磐石行动”采购体 系、“建筑无限生活品牌概念、引进“平衡评分卡评估和优惠购房政策、 开展客户忠诚度调查等一套提升公司质量管理、客户管理、成本管理的体系， 将自己的品牌树立成一套完整的形象来推广和宣传。2003年，万科的利润由 2000年的37．84亿元上升到63．8亿元。心叫 (5)有质量的增长阶段 2004年以后，万科提出了“有质量的增长”一一以股东回报为核心，从 专业化到精细化的发展战略㈨。同时，万科每年都对外部行业环境和政策进 行持续性分析，从