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企业购并后整合问题的研究6857 近年来，全球掀起了一股企业购并的浪潮，随着这股浪潮的 蔓延，购并案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越 高，企业购并的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营 转向整合行业市场、提高竞争力。企业通过购并战略，在有效利用 外部资源实现自身的成长与快速发展的同时，也起到了调整区域 经济结构、产业布局和市场划分的作用。然而，企业购并交易的成 功，并不意味着购并战略的成功。美国的一份权威资料表明，在发 达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，仅占全 部案例的 amp;$’ ( %$’。 曾经被誉为“完美婚姻”的戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并， 现在却面临着前所未有的经营危机。由于德美两国存在的巨大文 化差异以及两公司之间存在的问题，使戴姆勒·克莱斯勒在磨合 双方管理层时，出现了很大的摩擦与内部冲突。在 #$$$年，戴姆 勒·克莱斯勒的股票市值比上年度下跌 !$’，仅第三季度亏损 额就达 !) ;#亿美元，估计 #$$; 年的亏损额高达 #$ 亿美元。同 时，曾经于 *$ 年代创造出汽车业的 +热门的式样（,-. /-012）+并 获得巨额利润的原克莱斯勒管理团队也已经离去。 因此，购并交易的成功只是购并战略迈出的第一步，购并交 易完成之后，如何对购并双方的企业文化、管理模式、人力资源、 品牌以及业务流程等进行整合，才是购并战略成功的关键。 ;3 企业文化的整合 购并之后，企业首先面临的就是对被购并企业的企业文化的 融合问题。消除购并双方的文化差异、形成新的观念无疑是一个 极为复杂的系统工程，处理不当会引起购并双方的矛盾与磨擦， 甚至引起被购方的强烈排斥。 4 ; 5加强双方管理层的沟通与交流 一般情况下，被购并方管理层的多数成员会在一定时期内保 留，这时，双方管理层的沟通就显得极为重要。因此，购并方企业 应当通过必要的沟通与交流，使被购并方的管理层主动配合以便 双方的合作融合。 4 # 5组织一些大型活动或游戏 购并方企业可以通过有目的地安排或设计一些大型的活动 或游戏，促进员工之间的相互了解，进一步的培养工作默契，亦可 将企业文化、价值观巧妙的融入游戏之中，让员工在游戏中理解 并逐步融入新的企业文化。 4 amp; 5企业形象的整合 企业购并交易完成以后，购并方应当将被并购方的企业形象 与己方的形象进行整合，或是将对方统一在己方的企业形象下， 或是共同创造出一种新的企业形象，这样才能保证整个企业以一 致的形象来面对整合后的市场。 #3 管理模式的整合 要将被购并企业成功纳入并购方的发展战略及经营体系之 内，购并之后对被购并企业进行管理模式的整合是十分必要的。 4 ; 5管理体制的整合 沿用被购并企业的管理体制。如果被购并企业原有的管理活 动良好，并购方的购并目的是多元化经营，被购并企业具有相当 的业务独立性，则该企业的原有管理体制可以基本保留，并购方 需要做的是调整被购并企业的经营目标，通过必要的计划与控制 将之纳入本企业的发展战略之内，并对被购并方的财务收支制度 进行监控。 管理体制的移植。若被购并企业原有的管理体制僵化、落后， 内部管理混乱，则有必要将己方的管理体制移植过去，以使被并 购的企业能迅速融入己方的运营体系之中，财务制度、生产制度、 人事制度、营销制度等都在可移植的范围之内。并购企业在移植 己方的管理体制之时，通常都伴随着决策层的重组。 4 # 5管理活动的融合 在管理模式的整合中，随着并购目的的不同，管理活动融合 的程度也有所区别。如果并购后并购企业完全将被购并企业纳入 自己的机体，则应逐步将被购并企业的规划与控制制度纳入并购 企业，进行深层次的融合，以进行统一的经营管理；如果并购目的 是多元化经营，被购并企业则可以保持相对独立。新管理模式的 推行往往会遇到许多困难，在管理活动融合时，并购企业需充分 了解被购并企业原有制度，根据并购双方经营管理的差异，制订 适合被购并企业情况的融合措施。 企业购并后整合问题的研究 ! 张德鹏 何 磊 决策参考 特区经济 !;;! 年第 #期$! %amp; 人力资源的整合 未来的全球竞争中，人力资源将是企业最重要的资源，高素 质的知识型人才将取代传统的资金、技术、土地等成为决定企业 竞争优势的关键因素。因而，购并之后，如何有效利用被并购方 的人力资源，防止优秀人才流失，也是一个相当重要的问题。 ’ ( )高层管理队伍的重组与更替 企业的高层管理者影响着企业的战略选择及用人策略，因 此，购并之后要有效实施己方的意图，首先就要对被并购方的高 层管理者作出必要的调整。而且，从另一个角度看，整合人力资 源的第一步，首先也应当从高层管理者开始。 ’ ! )合理评价及配置员工 购并之后，应从企业的整个体系出发来评价双方员工的作 用，根据组织需