(精选)连锁企业人力资源管理第七章连锁企业人力资源流动管理课件.pptVIP

第七章 人力资源流动管理;知识点;本章主要内容;本 章 重 点;深圳某IT公司经过几年高速发展，目前已进入一个相对比较平稳的增长期。然而，员工流失率达到30％以上，员工的离职理由也出奇的一致，居然有一半以上是“个人发展与企业发展目标不符”。人力资源部认为这是员工职业生涯规划过程中不可避免的。因为员工的职业生涯规划见效时间长，短时间内确实会导致部分与企业发展目标不一致的员工离开。然而，8月份起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了3年多的一位销售主管跳槽，并带走了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片恐慌中。 分析后发现，人事地震的祸因在于公司员工并没有对公司导入的员工职业生涯规划理念形成积极的认识。那位被看好的销售主管，离职直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。他认为公司违背了在《员工职业生涯规划书》的承诺。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为其知识素养尚且达不到职位要求。 --资料来源：童沛.金羊网-民营经济报2005年09月22日. ;讲授与训练;一、人力资源流动概述;一、人力资源流动概述;一、人力资源流动概述;一、人力资源流动概述;一、人力资源流动概述;一、人力资源流动概述;一、人力资源流动概述;10.1人力资源流动概述;本单元要求重点掌握人力资源流动及其类型，人力资源流动的条件及其影响因素，人力资源流动的理论分析，人力资源流动模式，人力资源流动率，为下面学习人力资源流动管理奠定基础。;第二节人力资源流动管理 ;在现行国有企业体制下，建立起真正的人员流动机制尚有时日，我们可以先把目标定位在“挖掘现有员工的工作能力，提升现有工作绩效水平”上，通过建立起有效的内部人员流动机制，最终过渡到内外部流动，渐进地激活企业。 华信惠悦曾协助一家大型国有运营企业实施改革，在企业引入“以岗定级”的市场化观念，即根据职位的工作职责和能力要求来确定职位等级，打破 “官本位”和“年资导向”；其次，以“内具公平性，外具竞争力”为核心理念，建立了“以级定薪”的市场化薪酬体系，根据外部市场的???才价格状况逐渐拉开薪酬差距，并明确地以职位、绩效、能力三者作为确定员工薪酬的最重要的三个因素；最后，如果说职位是基础，薪酬是结果的话，那连接这二者、并让整个体系运作成功的关键是绩效管理体系。一个明确的绩效目标和绩效衡量机制可以让组织各层级员工看到企业对自己工作的具体要求和标准是怎样的，做到何种程度将受到何种奖励，所谓“千斤重担万人挑，人人身上有指标”，让员工树立一种责任感和危机意识。 ;国企人力资源流动机制的完善;讲授与训练;第二节 人力资源流动管理;第二节 人力资源流动管理;本单元要求重点掌握人力资源流入管理、人力资源内部流动管理、人力资源流出管理等概念;能够计算人力资源流动的相关比率。;第三节 人力资源流失的控制;企业从一个员工流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？人力资源专家们认为不能一概而论，这主要受具体的岗位、 行业、地区、人员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。 “这个成本包含新雇员的试用期工资，一般是6个月”，西门子通信（上海）公司的人力资源专员对记者说，如果使用者不符合要求，这种成本会更高。　　“这些成本只是整个雇员流动成本的冰山一角”，丁亚铭根据自己的研究认为国内公司频繁的人员流动成本至少相当于岗位全年薪酬的30%以上，而高层经理的流动成本更大。雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。它是雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率（Attrition Rate）。据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇員的成本至少相当于其全年薪酬的30％，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。根据William G.Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇員的流动成本可高达离职雇員全年薪酬的200％─250％。　　“这些估计还是十分保守的，因为上述流动成本的估计并沒有完全计算企业就雇員的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。”丁亚铭对记者分析了他对这些估算数字的理解。 -- 资料来源：?于保平.市场报，2002年09月26日第六版;讲授与训练;第三节 人力资源流失的控制;第三节人力资源流失的控制;本单元要求重点掌握人力资源流失对组织的影响，人力资源流失的控制，与前两节知识相结合，形成较为完整的人力资源管理的知识框架。;问题讨论;问题讨论;问题讨论;技能训练;技能训练;推荐阅读的资料