某铸造集团质量与生产管理咨询案例.docVIP

【基博顾问案例库】某铸造集团质量与生产管理咨询案例 编制人：基博顾问- 项目组 【咨询背景某铸造集团于 2004 年通过 QS9000 认证， 2006 年通过 ISO/TS16949 认证。但是，同大多数企业一样，通过质量体系认证与产品质量的提升并不能划等号。员工特别是各级管理人员的观念没有转变，企业也没有建立有效的生产运作管理控制模式，很难落实质量体系的要求。随着企业规模的扩大，产品质量问题越来越突出。在一个工厂里，产品合格率在 80-92% 之间波动。 2004 年因质量问题引起客户投诉 35 次，销售退货率 2.18% ，废品损失金额 753 万元，占全年销售收入 7748 万元的 9.72% 。由于质量问题， 老客户把订单停了，有些重要的新客户来厂参观后，感到企业的过程质量控制能力不强，不敢给企业下订单 。不立刻提升，企业的机会损失会越来越大。问题诊断与原因分析理实咨询顾问从分步的投入产出分析、废品原因分析、生产与质量管理组织有效性分析、质量理念分析四个方面对企业的质量问题进行诊断。诊断结果如下： 该企业的质量问题不是简单的技术层面的原因造成，常见质量问题难以找到确切对应的原因。质量问题是由于管理组织不合理、质量职责不落实、质量体系与控制方法不落实、质量理念有误区等综合因素造成； 生产系统的质量责任意识淡漠，操作工和班组长、车间主任没有把自己看做是产品质量的第一责任人，不能有效地在生产过程中严格遵守作业指导书；品管系统的现场工艺员事实上无法对操作工遵守作业指导书的情况进行有效的监督和要求，设计的职能不能有效发挥； 品管系统的品技部对现场工艺员、终检是否按规定做了所有的检验、检验工作的有效性、可信度、对车间操作工的监督检查工作的完成情况缺乏有效控制；生产系统和品管系统没有落实质量体系的具体管理手段与方法，虽然企业掌握生产高质量产品的知识和经验（表现形式为 PFMEA 文件和控制计划），但没有落实到对生产过程的控制中。 解决方案理顺生产和质量的管理组织，使质量控制职能落到实处 品技部划归工厂。让工厂既负责生产，又负责质量，充分体现质量是生产出来的而不是检验出来的理念，有利于将产品的质量责任清晰地界定给工厂； 企业设立品质保证部，对包括工厂在内的各个部门进行监管，以确保整个企业按照质量体系的要求运转。 品技部内部根据运营的需要重新进行了岗位设置，提拔了一名副主任，加强对夜班的质量检验管理力度。 （2）生产和质量系统建立质量控制的系统和方法 设计一系列管理表单和向相关责任人传递的流程，能够系统地向各级管理者提供一线运作的实时信息，使管理者随时掌握生产经营的状况和发生的问题，在分析问题和进行决策时有客观的依据。生产和质量系统建立质量控制的管理方法，将 PFMEA 和控制计划落实到生产和质量控制的日常工作中；例如，品技部门 MOS 系统信息传递方式与时间要求如下： 通过这个系统使企业形成持续提升质量和系统解决问题的机制 。（3）人的提升 通过培训和现场辅导使各层级的管理人员接受主动监督、持续提升、追求高的质量目标、管理人员角色定位等新的理念。以制度作保证，通过管理表单的应用将这些理念固化下来，真正实现人的提升。 分两组实施培训，部门经理、厂长、高层管理人员分为一组；车间主任、班长分为一组。分五次进行培训，每次培训时间为 2 小时。 5次培训的内容如下：建立共识 如何对日常工作进行有效控制 帮助下属成功 分析差距、关注结果 沟通技能 现场辅导时，顾问手把手地教班组长、车间主任填写表单，并陪同他们进行工作巡查。方案效果毛坯成品率从目前的平均为 89% 平均达到 92% ，企业可以因此获得每年成本节省 70 万元； 理顺了生产和质量的管理组织，使质量控制职能落到实处；转变了生产和质量的基层管理人员的观念，他们接受了主动监督、持续提升、追求高的质量目标等理念，以制度作保证使他们的管理行为规范，能够充分发挥管理者的职能；生产和质量系统建立质量控制的管理方法，将 PFMEA 和控制计划落实到生产和质量控制的日常工作中；企业形成持续提升质量和系统解决问题的机制。